Управление временем для руководителя: эффективные методики. § Квалификация подчиненных

Определение управления временем

Управление временем - это наука, основной задачей которой является повышение производительности труда и выдача бОльших результатов за единицу времени.

Наука относительно новая, ей не более 10-15 лет.

Кому больше всего потребуется тайм-менеджмент

Мы собрали список фраз, которые часто произносятся во время работы. Проверьте себя. Звучала ли из ваших уст хотя бы одна из фраз за последние 2 недели?

Вот эти фразы:

Я весь в делах
Когда мне этим заниматься?
Отложу это, сейчас нет времени
Жаль, я не робот и не могу работать по 20 часов в сутки
Заработался и забыл

Узнали себя? Тогда вам будет полезна эта методика.

Фундамент методики

На самом деле методика очень проста. Чтобы её понять, нужно всего лишь изучить основную схему действий. От вас не потребуется ничего тяжёлого и трудновыполнимого.

Всё, что вам нужно, это:

Рассортировать дела на главные и неглавные. Неглавные нужно отложить и не заниматься ими
Распределить главные дела в календаре по дням
Приступить к выполнению задач
Произвести разбор полётов после выполнения (что заняло много времени, где были узкие места, какие подводные камни не удалось предусмотреть)

Действие 1. Нахождение самых важных дел

Мы понимаем, что часто у вас возникает мысль: «Как же я могу не сделать вот это дело, оно же очень нужно мне». Действительно, очень сложно перебороть себя и не браться за все задачи сразу. Что было действительно важно - выясняется позже, когда приходит понимание, что вот эту задачу можно было отложить на пару недель, хотя она казалась критичной.

Итак, первое действие - нужно записать абсолютно всё, что вам предстоит сделать.

Чаще всего для записи выбирают лист бумаги. Однако это не очень удобный путь, потому как быстро устаёшь записывать и вносить правки в записи, ведь планам свойственно меняться.

Для записи всех дел лучше всего подойдёт программа-планировщик . Это специализированная программа для составления списков заданий для самого себя.

Вот пример горы дел, что можно выгрузить из головы в программу:

Что из этого по-настоящему важно, а что может подождать? Чтобы выделить главные задачи, нужно применить простое правило тайм-менеджмента: сначала выполняйте те задачи, которые способствуют достижению ваших целей.

Сформулируйте цели , а теперь пройдитесь по списку дел, что вы набросали. Дела, которые не помогают в достижении, переместите в нижнюю часть.

К важным делам можно прикрепить цветной ярлычок - метку. В итоге получится такая картина:

Такая ручная сортировка дел на важные и неважные основывается на известном принципе Парето. Суть его в том, что 80% достигнутых результатов производятся благодаря выполнению всего 20% задач. Остальные 20% результатов появляются в результате выполнения 80% задач.

Действие 2. Планирование выполнения дел

Вам необходимо назначить для каждой задачи конкретную дату выполнения. Для некоторых дел дополнительно назначить время.

Пример дневного расписания:

Два важных совета, которые пригодятся при планировании рабочего времени:

Не перегружайте дневной план. Если чувствуете, что не успеете выполнить всё - лучше распределите часть задач по другим дням
Стремитесь сделать задачи простыми и короткими. Избегайте задач на несколько дней. Если дело длинное - распишите его на более мелкие подзадачи, а затем разместите их в календаре

Всегда имеются задачи, которые привязаны к конкретному времени. Это может быть важный конференц-звонок или планёрка.

Такие задачи удобно располагать на временной шкале для наглядности.

Посмотрите, насколько аккуратно выглядит почасовое расписание:

Золотые правила, которые помогут составить расписание на день:

Не планировать весь рабочий день поз завязку. Оставить до 20% свободного времени
Помещать в почасовой план «зелёные зоны» - области свободного времени на 10-20 минут между делами, привязанными ко времени
Назначайте самые сложные задачи на утро (до 12.00). В этом периоде у человека наблюдается максимум продуктивности
Создавайте для себя напоминания, которые помогут не пропустить что-нибудь важное
Если имеются несколько похожих задач, лучше выполнять их за один проход

Вот таким уведомлением программы для управления временем могут привлечь ваше внимание к нужной задаче. Выводится такое напоминание на компьютере, а также смартфоне:

Мы подготовили для вас видеообзор о том, как в программе планировать предстоящую неделю

Действие 3. Выполнение задач из плана

После того, как запланированное дело будет выполнено, необходимо присвоить ему статус «Завершено». В программе это делается в 2 клика:

И ещё один совет. Мы понимаем, что иногда хочется работать без отдыха и выходных, чтобы сделать больше. Но всё же необходимо трудиться более равномерно, чтобы работа и отдых сменяли друг друга.

Действие 4. Анализ выполненной работы и процента завершения плана

В конце каждого дня необходимо производить анализ проделанной работы. Он поможет вам понять, насколько эффективно вы потратили время. Быть может найдутся задачи, которые отъели бОльшую часть рабочего времени. Также полезно выяснить, насколько вы близки к завершению плана.

Невыполненные задачи необходимо переназначить на другой день.

Часто планы не завершаются к назначенной дате. Мы выделяем 4 основные причины этой неприятности:

Неточная оценка времени, которое потребуется для выполнения задачи
Постоянное расширение плана (добавление новых срочных задач)
Низкая продуктивность в работе
Недостаток свободного, нераспланированного времени внутри плана (все задачи располагаются впритык)

Какие бывают системы тайм-менеджмента

В настоящий момент существует несколько десятков систем тайм-менеджмента. Есть как жёсткие системы, регламентирующие всю схему разбора задач, так и гибкие, предоставляющие набор рекомендаций в разборе дел. Но у всех систем прослеживается вышеупомянутый механизм: выбирай главные дела, распределяй по дням, делай, анализируй .

Мы выбрали самые распространённые системы.

Название системы	Создатель	Сложность освоения
GTD - Getting Things Done (как привести дела в порядок)	Девид Аллен	Средняя
Система Алана Лакейна	Алан Лакейн	Средняя
Система Александра Любищева	Александр Любищев	Низкая
Final Version / Autofocus / Superfocus / Do It Tomorrow	Марк Форстер	Высокая
Pomodoro Technique	Франческо Чирилло	Средняя
Система Стивена Кови	Стивен Кови	Средняя
Система Брайана Трейси	Брайан Трейси	Средняя
Система Джона Вон Эйкена	Джон Вон Эйкен	Средняя
Система Джулии Моргенстерн	Джулия Моргенстерн	Средняя
Система Бенджамина Франклина	Бенджамин Франклин	Низкая
Система Бодо Шефера	Бодо Шефер	Средняя
TimeDrive	Глеб Архангельский	Низкая
Система Яны Франк	Яна Франк	Низкая
Турбо тайм-менеджмент	Компания «ООО Органайзер ЛидерТаск»	Низкая

Программы для тайм-менеджмента

Чтобы управлять временем максимально легко и удобно, мы рекомендуем использовать специализированные программы для компьютеров и смартфонов. Приложения позволяют составлять списки заданий для каждого дня, отображать почасовую шкалу, собирать разрозненные задачи в проекты и прочее.

Одна из самых известных и простых программ для управления временем - ЛидерТаск.

Сравнительный анализ программ-планировщиков показывает, что ЛидерТаск превосходит аналоги по мощности функционала. С ним вы можете использовать любую методику тайм-менеджмента.

Введение

Теоретические основы тайм-менеджмента

1 Сущность и принципы тайм-менеджмента

2 Причины использования тайм-менеджмента

3 Современные приемы тайм-менеджмента

Анализ отечественных подходов к системе тайм-менеджмента

1 Внедрение тайм-менеджмента в компанию

2 Тайм-менеджмент в России

Оценка и совершенствование системы тайм-менеджмента в компании

1 Общая характеристика анализируемого предприятия

2 Оценка системы тайм-менеджмента в компании

3 Совершенствование системы тайм-менеджмента

Заключение

Введение

В современных условиях тайм-менеджмент является неотъемлемой частью деятельности любой успешной компании. Под тайм-менеджментом понимается технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем - это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.

Целью представленной работы является рассмотрение тайм-менеджмента как системы управления временем. В качестве задач в работе выступают следующие:

рассмотрение понятия и функций тайм-менеджмента;

характеристика современных приемов тайм-менеджмента;

выявление особенностей внедрения тайм-менеджмента в компаниях;

анализ применения успешного внедрения тайм-менеджмента в российских компаниях;

выявление особенностей применения тайм-менеджмент в деятельности ОАО «Мегафон».

В качестве объекта в работе выступает управление временем. Предметом работы являются особенности применения тайм-менеджмента в деятельности организации.

Структура работы включает введение, три главы, заключение и список использованной литературы.

В первой главе представлены сущность и принципы тайм-менеджмента, определены современные приемы тайм-менеджмента и обоснована необходимость использования тайм-менеджмента в деятельности предприятия.

Во второй главе выявлены особенности внедрения тайм-менеджмента в организации, проанализированы успешные подходы тайм-менеджмента в российских компаниях.

В третьей, заключительной главе, приводится общая характеристика анализируемого предприятия, дается оценка системы тайм-менеджмента ОАО «Мегафон» и определяются направления совершенствования системы тайм-менеджмента исследуемого предприятия.

1. Теоретические основы тайм-менеджмента

.1 Сущность и принципы тайм-менеджмента

«Тайм-менеджмент (Управление временем) - междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной деятельности». Тайм-менеджмент - в переводе с английского означает «управление временем». Задача тайм-менеджмента так упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени.

Основные принципы тайм-менеджмента.

Кропотливая самостоятельная работа. Качественную, эффективную систему организации своего времени руководитель может разработать только самостоятельно. Эту важную работу нельзя поручить консультанту или секретарю. Выбрать подходящее решение и перестроить его под свои потребности сумеете только сам руководитель.

Индивидуальность решения. В организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который руководитель для себя находит. Если он для него комфортен, это дает максимальную эффективность. Заострить же внимание следует скорее на тех методах, которые позволяют ориентироваться даже в условиях неопределенности. Поэтому немаловажно определиться с такими параметрами, как темперамент человека, сенсорные предпочтения, биоритмы его организма, рабочие цели и т.п.

Необходимость отслеживания собственной эффективности. Используя хронометраж, можно выявить моменты непростительного расхода времени и обнаружить его скрытые резервы. При анализе полученных данных рекомендуется использовать метод сравнения достигнутого с максимально возможным, а не достигнутого с запланированным, как это делается в западных технологиях тайм-менеджмента. Но главный результат использования хронометража - появление определенного умения постоянно самостоятельно отслеживать свою эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель вырабатывает особого рода внимание к времени, и руководитель начинает совершенно по-другому смотреть на свои действия.

Мышление, направленное на эффективность. Первостепенную роль играет непосредственное изменение мышления. Человек, который научился определять неэффективные процессы и совершенствовать их, стремящийся к оптимизации и повышению результативности - в силах применять имеющиеся методы, настроить их под свои нужды или разработать свои. А сами технические приемы организации времени и личной работы и непосредственное их воплощение в жизнь - это, как раз, дело техники. Единожды произошедшее изменение сознания начинает работать и приносить свои плоды в любом виде деятельности.

Достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Основополагающий принцип, рядом с которым несравнимы никакие технологические вопросы. Исходя из предположения, что резервы эффективности, развития и самосовершенствования не только реально достижимы, но и потенциально неисчерпаемы, поиск нужного решения и разработка необходимого метода - вопросы чисто тактические и заведомо решаемые.

1.2 Причины использования тайм-менеджмента

Хронометраж личного времени следует проводить за несколько рабочих дней, возможно, недель, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по следующим признакам:

Отсутствие приоритетов при выполнении дел (решение второстепенных задач при регулярном переносе главных);

Спешка при выполнении объемных заданий (зачастую вызвана несвоевременностью начала работы над ними);

Большой поток всевозможных рутинных дел (риск утонуть в мелочах);

Несвоевременное изучение деловой переписки (текущей документации);

Работа по вечерам и выходным (в служебные часы не хватает времени);

Постоянное выполнение работы за своих коллег или подчиненных (кажется, что так будет быстрее или надежнее);

Работа не по своему профилю (неэффективное использование возможностей);

Непрерывные помехи в работе (бесконечные телефонные звонки и наплыв посетителей);

Уточнение сведений, постоянное переспрашивание (трудное восприятие информации, как следствие утомления).

После проведения хронометража необходимо проанализировать все виды деятельности, в которых участвовал человек. Для этого можно использовать таблицы по распределению областей работы относительно временных затрат - реальных и теоретически достижимых, составить листок помех.

Дальнейший анализ можно вести с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. определить сильные и слабые стороны для рационального использования первых и избегания вторых.

«Поглотители времени». Проведя детальный анализ основных «поглотителей» времени, можно лучше контролировать свой рабочий процесс и избежать отвлекающих моментов. Основными причинами, заставляющими нас тратить время зря, признаны:

Телефонные звонки по праву занимают почетное первое место, срывая рабочий настрой и не давая сосредоточиться на делах. С широким распространением сотовых телефонов проблема приобрела глобальные масштабы.

Посетители, приходящие в офис, отвлекают вернее телефонов, потому что их невозможно проигнорировать или выполнять параллельно другую работу.

Плохо организованный обмен информацией между подразделениями.

Проблемы с компьютерным оборудованием и офисной техникой.

Изменение очередности работ, навязываемое коллегами.

Недостаток организационного планирования. Расст

Неумение слушать других людей.

Неудовлетворительная организационная структура.

Неразбериха в почте. Особенно актуальна для руководителей, корреспонденция которых несвоевременно или вовсе не проходит через секретарский фильтр определения важности писем.

Исправление ошибок, которых можно было бы избежать. Ошибки порождают все те же спешка, невнимательность, нежелание работать и пр.

Нерешительность в деловых вопросах.

Плохо организованные и скоординированные собрания, планерки.

Отвлекающие факторы на рабочем месте. Гигантский список мелочей по специфике личности каждого.

Чрезмерная офисная бюрократия.

Бесполезные дискуссии о своей работе и работе других. И просто пустая болтовня.

1.3 Современные приемы тайм-менеджмента

Постановка цели. Постановка цели подразумевает анализ и формирование личных целей. Цель описывает конечный результат, дает ясность о том, в каком направлении двигаться. Постановка целей - процесс временный, т.к. при смене определенных параметров происходит необходимая корректировка.

«Чтобы добиться успеха, необходимо выбирать правильные цели, промежуточные этапы помогут не свернуть с верного пути. Желательно заранее провести реестр личных ресурсов и средств для достижения целей, чтобы выяснить, какие свои сильные стороны надо поощрять, а над какими слабыми сторонами работать для дальнейшего развития своего потенциала».

Цель должна быть ясной, четкой и понятной. Конкретное формулирование практических целей важно для последующего планирования. При установке долгосрочных целей нельзя брать на себя слишком много.

) Не только правильно делать дела, но и делать правильные дела;

) Не просто решать дела, но и создавать творческие перспективы;

) Не столько сохранять средства, сколько оптимизировать их использование;

) Не просто выполнять задолженности, но и добиваться результатов;

) Не только уменьшать затраты, но и повышать прибыль.

Классическое планирование. Классическая методика разработки планов и альтернативных вариантов деятельности. Означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Как показывает практический опыт, минуты, затраченные на планирование, сокращают часы на непосредственную реализацию, приводя, в конечном счете, к экономии времени в целом.

Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать намеченных целей, руководитель должен четко представлять свой бюджет времени. Существуют несколько основных правил планирования:

При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время.

Документировать потраченное время, с указанием, как и на что оно было потеряно, чтобы иметь представление о его расходе.

Чтобы сводить все задачи воедино, необходимо иметь представление о предстоящих делах, разделить их по степени срочности.

Создавайте реальные планы лишь с тем объемом задач, с которым можно справиться.

Научиться определять темп работы и количество нужной информации для ее выполнения.

Если в работе регулярно возникают помехи в виде срочных, спонтанно возникающих дел - предусмотреть в плане время и на решение таких дел.

Попытка выполнения большого объёма работ и распыление сил на отдельные несущественные дела приводят к тому, что в конце дня главные проблемы остаются нерешенными. Установить приоритетность - значит разделить весь поток задач по степени важности, придать им первостепенное, второстепенное и т.д. значения.

«Золотые» пропорции планирования времени. Планирование времени основывается на определенных принципах. Один из самых известных сформулировал итальянский экономист Вильфредо Парето. Он рассчитан на рациональное использование времени и гласит: «Если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 процентов конечных результатов достигается только за 20 процентов затраченного времени, тогда как остальные 20 процентов итога поглощают 80 процентов рабочего времени». Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие и интересные или требующие минимальных затрат времени дела. При планировании необходимо решать в первую очередь жизненно важные проблемы, а уже потом - многочисленные второстепенные.

Последовательное применение принципа Парето помогает использовать на практике технику анализа сложности задач АБВ. Она основана на разделении всего объема задач на три группы.

А. Важнейшие задачи - составляют примерно 15 процентов от общего количества всех задач и дел. Собственная значимость этих задач (достижение цели) составляет примерно 65 процентов.

Б. На важные задачи приходится в среднем 20 процентов от общего числа дел, и значимость данной категории задач составляет соответственно также 20 процентов.

В. Менее важные и несущественные задачи составляют, наоборот, 65 процентов общего числа задач, но имеют незначительную долю (примерно 15 процентов в общей «стоимости»).

Технологию анализа задач по принципу АБВ можно осуществить следующим образом:

Составить список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (день, месяц, квартал, год) задач.

Систематизировать задачи по степени их важности, установить очередность дел в соответствии с их «стоимостью» деятельности.

Пронумеровать задачи.

а) первые 15 процентов всех задач, относящихся к категории А, не подлежат перепоручению;

б) последующие 20 процентов - задачи категории Б;

в) остальные 65 процентов - задачи категории В.

Перепроверить временной план на соответствие выделенного бюджета времени значению задач: 65 процентов запланированного времени - задачи А; 20 процентов запланированного времени - задачи Б; 15 процентов запланированного времени - задачи В.

Провести соответствующие корректировки, ориентируя план на задачи А.

Оценить задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования.

Делегирование полномочий. «Общий смысл делегирования - перепоручение задач своим подчиненным или коллегам. Многие управленцы, считающие себя опытными и работоспособными, предпочитают сами выполнять то, что могли бы поручить другим сотрудникам, ссылаясь при этом на неопытность, необразованность, некомпетентность подчиненных. Такое явление свидетельствует, скорее, об отсутствии опыта делегирования полномочий и неумении обучить персонал необходимым функциям, нежели о высоких достоинствах управленца.

Основные преимущества делегирования:

У руководителя высвобождается время для более важных задач;

Использование и развитие профессиональных знаний и навыков работников;

Стимулирование раскрытия способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых;

Положительное воздействие на мотивацию труда сотрудников.

Для правильного делегирования необходимо придерживаться следующих правил:

Подбирать подходящих сотрудников;

Распределять сферы ответственности;

Координировать выполнение порученных задач;

Стимулировать и консультировать подчинённых;

Контролировать рабочий процесс и результаты;

Давать оценку своим сотрудникам;

Пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Передача задач или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Руководитель ни в коем случае не передает своих управленческих функций, задачи высокой степени риска и ответственности за руководство.

Контроль итогов и корректировка целей. Контроль результатов служит для оптимизации трудового процесса, он охватывает три задачи:

Осмысление физического состояния. Приносит ли планирование результаты, способствует ли комфорту;

Сравнение запланированного с максимально возможным. Необходимо регулярно анализировать деятельность, определять моменты потери времени, составлять листки помех;

Корректировка по установленным отклонениям. Необходимо перепроверять планы и изменять их, если они оказываются невыполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку.

Различают контроль результатов труда и контроль конкретных задач, нельзя пренебрегать ни тем, ни другим.

Таким образом, тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени. Задача тайм-менеджмента упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Основные принципы тайм-менеджмента: кропотливая самостоятельная работа, индивидуальность решения, необходимость отслеживания собственной эффективности, мышление, направленное на эффективность, достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по определенным признакам и выявить причины «поглотителей времени».

2. Анализ отечественных и зарубежных подходов к системе тайм-менеджмента

.1 Внедрение тайм-менеджмента в компании

То, что временем необходимо рационально управлять, сегодня является очевидным фактом. С нехваткой времени или его полным отсутствием сталкиваются все - от менеджеров низшего звена до управленцев и владельцев предприятий.

До недавнего времени тайм-менеджмент в основном рассматривался применительно к отдельно взятому человеку. То есть каждый специалист по собственному желанию может применять методы тайм-менеджмента относительно своего времени.

Последней тенденцией стало внедрение системы тайм-менеджмента на предприятиях (корпоративного тайм-менеджмента). Тайм-менеджмент - это новое направление в управлении предприятием. В большинстве российских организаций руководство не задумается над тем, на выполнение каких действий в течение рабочего дня его подчиненные тратят время, каким образом они выстраивают свою работу в рамках должностных обязанностей.

Вполне естественно, что справиться с задачей внедрения тайм-менеджмента самостоятельно руководитель предприятия или его ключевые сотрудники не в состоянии. Как правило, они прибегают к помощи специалистов в области тайм-менеджмента. И вполне естественно, что спрос рождает предложение.

Так продолжительность курсов и тренингов по тайм-менеджменту колеблется от 2 до 10 дней, а стоимость от 5 тыс. руб. до 25 тыс. руб. Предлагаемые программы так же различны: это и «Курсы тайм-менеджмента для первых лиц», проводимые в виде семинара, и курсы для рядовых сотрудников. Существуют технологии внедрения тайм-менеджмента на предприятия.

Объединяет все эти курсы одно - все они основаны на западных технологиях и не всегда соотнесены с российской действительностью. Кроме того, все-таки основная масса семинаров и тренингов по тайм-менеджменту носит индивидуальный характер, то есть скорее речь идет о персональном тайм-менеджменте, чем о корпоративном тайм-менеджменте.

Что же качается компаративного тайм-менеджмента, то на наш взгляд следовало бы выделить три его направления:

Так, например, применение системы MS Outlook позволяет существенно экономить время в процессе передачи необходимой информации. Происходит это за счет возможности более лаконично и четко формулировать суть проблемы. Написанная информация воспринимается быстрее и более точно, чем та, которая сообщается устно.

Кроме того, в процессе общения с использованием информационных технологий появляется возможность существенно экономить время в процессе передачи информации. Связанно это с отсутствием необходимости перемещаться из кабинета в кабинет, или из одной организации в другую.

Так же достаточно много времени экономиться на личном общении в процессе передачи информация через интернет, благодаря существующим шаблонам и символам, заменяющим фразы, являющиеся элементами вежливого общения.

В целом корпоративный тайм-менеджмент предприятия - это система правил и норм взаимодействия сотрудников на предприятии, правил и механизмов обмена информацией. Во многом такой тайм-менеджмент по смыслу дублирует коммуникационный процесс на предприятии. А соответственно его сложно отнести к абсолютно новому направлению в области управления предприятием.

Применение приемов совершенствования коммуникаций и оптимизации коммуникационного процесса на предприятии в рамках тайм-менеджмента позволит добиться большего организационного и экономического эффекта.

Одной из основных проблем данного направления тайм-менеджмента является сравнительно небольшая численность сотрудников, которых можно объединить в группу людей, выполняющих идентичные обязанности, и достаточно большое количество таких групп на одном предприятии. Таким образом, для оптимизации работы во времени каждой группы специалистов требуется разработка рекомендаций и приемов тайм-менеджмента, присущих только для данной группы специалистов. Как правило, специалисты по тайм-менеджменту, либо просто не занимаются этим, предпочитая использовать коллективные семинары и тренинги, основанные на приемах индивидуального тайм-менеджмента, либо услуга по формированию системы тайм-менеджмента для каждого отдельно взятого подразделения предприятия обходится достаточно дорого.

Следует отметить, что, как правило, не во всех подразделениях предприятия возникает необходимость внедрения системы тайм-менеджмента. Проблема управления временем возникает там, где есть альтернатива его использования. В тех подразделениях предприятия, где сотрудники выполняют однообразную механическую работу скорее возникает необходимость в исследовании физиологических и психологических возможностях человека в выполнении заданного алгоритма действий при существующих условиях тяжести и напряженности труда.

Часто говорить о том, что управленческие процессы на предприятии не осуществляются и сотрудники не заинтересованы в наиболее быстром качественном выполнении своих служебных обязанностей неоправданно. Связано это с тем, что каждый сотрудник имеет свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях и трудовом договоре. В трудовом договоре так же, как правило, зафиксировано, то количество часов, которые он должен проработать в день и то количество дней, которые он должен проработать в неделю. То есть, есть определенный объем работы (обязанности, зафиксированные в трудовом договоре) и время на его выполнение (режим и график работы, зафиксированные в трудовом договоре).

Как правило, при разработке программ семинаров и тренингов по тайм-менеджменту внимания физиологическим особенностям человека и условиям тяжести и напряженности труда внимания уделяется не достаточно.

Что касается индивидуального тайм-менеджмента ведущих специалистов, то, по сути, он представляет собой индивидуальный тайм-менеджмент руководителя и человека. Данное направление в настоящий момент является наиболее проработанным и эффективным с точки зрения практического использования.

В целом корпоративный тайм-менеджмент представляет собой достаточно перспективное направление в управлении предприятием, хотя сложностей в его применении на практике на данный момент множество. Определяя потребность во внедрении корпоративного тайм-менеджмента и объемах его применения на отдельно взятом предприятии следует:

в каких подразделениях (или для каких должностных единиц) внедрение тайм-менеджмента целесообразно;

какого экономического и организационного эффекта позволит достигнуть внедрение корпоративного тайм менеджмента на предприятии. То есть речь идет о соотношении затрат и полученных результатов;

какова вероятность того, что эффект от внедрения системы корпоративного тайм-менеджмента на предприятии окажется достаточно длительным, что бы позволить проявиться экономическому и организационному эффекту.

Система корпоративного тайм-менеджмента должна быть индивидуально разработана для каждого предприятия и должна сочетать в себе все три направления корпоративный тайм-менеджмента: тайм-менеджмент предприятия, корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений и индивидуальный тайм-менеджмент ведущих специалистов. Причем корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений в ряде случаев скорее должен быть основан на физиологических особенностях человека и условиях тяжести и напряженности труда, чем на процессе грамотного распределения времени.

2.2 Тайм-менеджмент в России

Едва ли сегодня можно найти российскую компанию, руководство которой не было бы озабочено вопросом повышения ее конкурентоспособности. Для решения этой задачи необходимо проделать колоссальную работу по оптимизации всех бизнес-процессов: от НИОКРа до логистики. Однако дело это долгое и нелегкое, а потому во многих фирмах в России предпочитают повышать эффективность работы «малой кровью». Например, за счет тайм-менеджмента. Впрочем, «классический» тайм-менеджмент уже с трудом справляется с задачами, которые ставит перед ним cовременный бизнес. «Он перестает быть панацеей от всех менеджерских бед. За последние пять лет ничего принципиально нового в этой сфере не произошло, и интерес к тайм-менеджменту заметно падает, - отмечает исполнительный директор «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Безручко. - Для повышения своей эффективности современные компании занимаются, в первую очередь, оптимизацией бизнес-процессов. На фоне этих мер тайм-менеджмент остается полезным, но, скорее, дополнительным навыком: масштаб выигрыша времени мелковат».

Обычной практикой в российских фирмах является ситуация, когда руководитель в «добровольно-принудительном» порядке распространяет среди своих подчиненных какую-нибудь понравившуюся ему книжку по тайм-менеджменту или рекомендует тот или иной «продвинутый» органайзер. Исполнительный директор екатеринбургской компании Банк24.ру Борис Дьяконов увлекся идеей тайм-менеджмента около трех лет назад, когда стал совладельцем небольшого банка. «Многое из прочитанного я реализовал, - рассказывает он. - Организовал в банке лекции на тему управления временем, внедрил стандарты проведения совещаний, повысил культуру общения. Поначалу нововведениям противились, ведь лекции захватывали выходные дни. Банковские сотрудники сочли идею научить их экономии времени очередной прихотью руководства». Но впоследствии благодаря настойчивости первых лиц компании, которые ясно дали понять, что ценят людей, умеющих экономить время, Банк24.ру стал одной из первых российских кредитных организаций, внедривших у себя стандарты управления качеством ISO 9001:2000.

Жесткость и последовательность при решении поставленных задач - необходимый элемент внедрения любой программы мотивации персонала. Обычно первоначальное оживление после раздачи «хороших книжек» сходит на «нет» примерно через месяц. «Внедрение в коллектив какой бы то ни было идеи требует обязательного контроля, - подтверждает президент «Клуба бизнес-тренеров» Михаил Молоканов. - А контроль по умолчанию предполагает дополнительные расходы. Именно это и является основной причиной отсутствия в отечественных компаниях систематизированного подхода к тайм-менеджменту».

Генеральный директор группы компаний MC-Bauchemie-Russia Александр Мондрус решил при помощи тайм-менеджмента конкретную задачу - убрал из рабочего процесса ряд составляющих, являвшихся главными «пожирателями» времени. Простой пример: все телефонные разговоры внутри его организации теперь начинаются с вопроса «удобно ли тебе говорить?» Это позволяет обоим собеседникам экономить драгоценные минуты. «С тех пор минуло несколько лет. Большинство сотрудников, прошедших тогда тренинги, остались в компании, - говорит Александр Мондрус. - Новичкам мы предоставляем материалы по теме и прививаем основополагающие навыки работы со временем».

«Тем, кто однажды взял на вооружение навыки тайм-менеджмента, достаточно лишь иногда освежать их в памяти», - считает Глеб Архангельский, генеральный директор «Организации времени» <#"justify">«Главная идея тайм-менеджмента заключается в том, что сначала надо понять, что ты хочешь и зачем это тебе надо, а только потом думать, как этого достичь, - говорит Михаил Молоканов. - В последнее время самые заметные новинки в сфере управления временем появляются как раз в вопросе целеполагания. По моим наблюдениям, российские компании часто и с большой готовностью назначают дедлайны и ответственных, но при этом недостаточно времени тратят на доведение до сотрудника информации о том, что именно должно быть сделано и для чего». В результате работа выполняется в срок, но оказывается никому не нужной.

«Раньше при получении очередного задания я молча записывал его в блокнот, поскольку задавать лишние вопросы или, говоря профессиональным языком, уточнять цели считал занятием, не делавшим мне чести, - признается один из менеджеров «Вимм-Билль-Данна», прошедший обучение в корпоративном университете компании. - Кроме того, свое недовольство тем, что на меня взваливается слишком много задач с пометкой «срочно», я выражал лишь про себя». Сегодня этот менеджер не просто добивается от начальника четкой формулировки задач, но и уточняет, какая из них является наиболее важной в каждый конкретный период времени, выстраивая для себя таким образом систему приоритетов. Поскольку начальник этого менеджера тоже прошел соответствующее обучение, он с пониманием и терпением относится к новым требованиям подчиненного.

«Формирование единого информационного поля и управленческого инструментария - главное достижение наших обучающих программ, - полагает Наталья Беккер, менеджер проекта «Управление внутренними знаниями» отдела по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн». - Ожидания учащихся в первую очередь связаны с приобретением новых знаний и навыков, необходимых им для эффективного решения профессиональных задач, а также с систематизацией базовых знаний и представлений, полученных в школе и институте». При серьезном и вдумчивом подходе к тайм-менеджменту он заставляет задуматься над простыми, на первый взгляд, вопросами, ответы на которые порой поражают. Например, при помощи несложных арифметических действий можно подсчитать количество часов, которые уже прожиты человеком и которые ему остается прожить, например, до выхода на пенсию. Или попытаться более четко определить для себя, что в твоей жизни повседневная рутина, а что - вещи по-настоящему значимые.

Тайм-менеджмент - весьма универсальный навык, не имеющий, по большому счету, культурных границ. И в западных, и в российских тренинговых программах сейчас в основном используются исконно западные технологии: постановка целей по SMART, расстановка приоритетов по методу Эйзенхауэра, принцип Паретто и др. (хотя и российские исследователи успели внести в теорию ТМ свой посильный вклад.

Традиционная форма обучения навыкам организации рабочего времени - это двухдневный тренинг. Слушателями таких программ, как правило, являются менеджеры среднего и низшего звена (бэк-офис, отдел продаж, производство и т.д.). В ходе тренинга его участники осваивают основные инструменты расстановки приоритетов и планирования, пробуют применить их в различных ситуациях, оттачивая свои навыки в играх и упражнениях. Впрочем, несмотря на то, что сам по себе ТМ не имеет национальных особенностей, изучающим его россиянам предлагается несколько родственных курсов. «Одна из близких тайм-менеджменту тем - стресс-менеджмент, - говорит Павел Безручко. - Она крайне важна и полезна, поскольку в целом российская бизнес-среда куда более изменчива и стрессогенна, чем западная».

В то время как тренинги на тему повышения общей культуры управления уже стали в российских компаниях делом достаточно привычным, к вопросам самоорганизации сотрудников руководители относятся пока без должного внимания. Многие из них - и, возможно, вполне обоснованно - полагают, что личная организованность менеджера является его собственной проблемой. ТМ предполагает, что каждый сотрудник должен иметь возможность инвестировать время не только в работу, но и в свои личные цели: саморазвитие, досуг, здоровье, семью. Только тогда этот человек будет удовлетворен и эффективен. Решать же вопросы такого порядка компании вряд ли под силу - это целиком и полностью прерогатива самих служащих. «Невозможно управлять только рабочим временем. Если компания внедряет принципы ТМ среди своих сотрудников, то ей волей-неволей придется захватывать и их личное время. Но тогда в голову приходят ассоциации с солдатами-срочниками, заключенными, сектантами...», - говорит Михаил Молоканов.

К тому же на практике нередко оказывается, что рабочее время одних специалистов не поддается планированию, а для других получаемая в результате ТМ экономия минимальна. Например, «Мэйнстрим», дочерняя фирма «ЭКОПСИ Консалтинг», провела исследование среди персонала ряда своих клиентов. Результаты этого блиц-опроса показали, что сотрудникам исследованных компаний удается реально спланировать не более половины своего времени, а часто - не более 30%. В условиях динамично меняющихся приоритетов, перманентной нехватки информации и отсутствия у менеджеров т.н. helicopter view (буквально «взгляда с вертолета» - взгляда на ситуацию с высоты, понимания ее движущих механизмов и внутренних связей, которые не видны в повседневной рутине) традиционные инструменты планирования не работают. Именно по этой причине опытные специалисты по тайм-менеджменту рекомендуют резервировать до 40% рабочего времени под решение непредвиденных задач, а непосредственно управлять лишь оставшимися 60%. Впрочем, даже 60% удается распланировать далеко не всем сотрудникам. Так, если говорить о работе в режиме help-desk, то есть о решении вспомогательных, например, секретарских задач, то хоть как-то управлять в этом случае можно не более чем 30 - 40% времени. Такое соотношение характерно для многих специальностей, а также для некоторых клиентоориентированных бизнесов в целом - например, брокерского. И действительно, как прикажете поступать пиарщику с такой важной для планирования времени рекомендацией, как чтение почты только в определенные часы? Сложно представить себе менеджера по связям с общественностью, который бы ее придерживался, ведь таким образом он бы лишился информации, которая и помогает ему быть эффективным. Не среагировав вовремя на запрос о срочном комментарии, он рискует поплатиться имиджем компании. А среагировать - значит отложить свое расписание и отклониться от плана. «Важно не забывать, что человек - не компьютер, а создание со своими биологическими ритмами, - добавляет директор по PR и маркетингу холдинга «Росинтер ресторантс» Валерия Силина. - Кто-то эффективен утром, а у кого-то работать с максимальной отдачей получается только вечером. Понятно, что такие нюансы не могут быть учтены в рамках большой компании».

Директор по корпоративным финансам компании «Меридиан капитал менеджмент» Сергей Трофимов сомневается, что консультант по ТМ сможет подсказать опытному менеджеру пути экономии времени хотя бы на 5 - 10%. «Главный посыл тайм-менеджмента «время - ресурс, которым можно управлять» весьма точен, - замечает он. - Однако 80% информации по ТМ я найду в Интернете и адаптирую ее под себя. Зачем мне остальные 20%, которые составляет харизма и настроение консультанта?»

Многие состоявшиеся специалисты убеждены, что каждый должен прийти к необходимости изучения теории тайм-менеджмента самостоятельно. Любые попытки насильственного погружения в тему, тем более в масштабах целой компании, отдают тоталитаризмом. Отдельный и больной вопрос - люди творческих профессий, которые жестко протестуют против всяких ограничений своей свободы. При этом «творцы» нуждаются в умении эффективно использовать свое время не меньше, чем представители «ремесленнического» цеха. «Результатом такой «свободы» часто является несоблюдение обязательств и сроков сдачи проектов, что ведет к недовольству со стороны остального коллектива, - говорит Мария Тимирбаева, совладелец компании BBPG и главный редактор журнала «Ресторанный бизнес». - Навыки планирования времени не погубят вдохновение, но зато позволят работникам более реалистично оценивать жизненные ситуации». Творческого человека потому и называют творческим, что он может осмысленно подойти к использованию имеющейся полезной информации и создать на основе книг, публикаций в СМИ и - главное - своего жизненного и профессионального опыта собственную систему планирования, подходящую лично ему.

«Большинство сегодняшних ярких бизнес-лидеров выработали для себя оптимальный рабочий режим без каких бы то ни было тренингов или семинаров, - рассуждает владелец компании «Столичный вкус» Игорь Миневич. - Возьмите, например, Андрея Бильжо или Аркадия Новикова - их деятельность нельзя унифицировать, а проекты - поставить на поток. Если бы Анна Ахматова посетила курс тайм-менеджмента, мы имели бы на один томик стихов больше?»

«Каждая компания является сообществом людей с разным уровнем интеллекта и жизненным опытом, эффективность труда которых часто зависит от харизмы и таланта руководителя, - добавляет Миневич. - Только вокруг по-настоящему эффективных специалистов формируется бизнес-среда, появляются яркие люди и проекты. А уж как сотрудники достигают такой эффективности - это их личное дело».

И действительно: стоит даже бегло пролистать любую популярную книгу по тайм-менеджменту, как в глаза бросится в высшей степени «житейский» характер дающихся в ней советов. Чтобы применять их с наибольшей отдачей, сотруднику будет полезнее «дойти» до них самому. Так, скажем, мало прочитать об удобстве использования электронного планировщика, встроенного в большинство современных бизнес-телефонов. Это информация очевидная и мало полезная для дела. Однако стоит человеку один раз самому разобраться с нехитрой программой, и он сразу же на зависть коллегам станет гораздо менее «забывчивым». Простая прагматика и отсутствие страха перед чем-то новым. И при чем здесь тайм-менеджмент?»

Многие популярные сегодня технологии управления временем были разработаны еще в 1970-е годы в Западной Европе и США. Однако воспринимать тайм-менеджмент как на 100% западную технологию было бы ошибкой. Отечественная школа научной организации труда и личного времени (НОТ) может похвастаться рядом собственных достижений, не имеющих аналогов в западной науке. Один из «отцов» научного менеджмента Фрэнк Гилбрет, ознакомившись с публикациями Центрального института труда (ЦИТ), заявил: «Русские глубже нас разбираются в вопросах организации времени».

Импульс к развитию НОТ в России дали разработки двух наиболее ярких представителей отечественной управленческой науки начала прошлого века. Так, директор ЦИТ Алексей Гастев в свое время первым опроверг одно из наиболее распространенных возражений против научной организации рабочего процесса, согласно которому она является несовместимой с творческим мышлением. По его мнению, стандартизация действий и наработка автоматизма способствуют тому, что «нервная энергия освобождается для все новых и новых инициативных стимулов, увеличивая мощь индивида до беспредельности».

Платон Керженцев, руководитель движения «Время», ставил основной целью своей организации сокращение неэффективных временных затрат. Само движение зародилось в 1923 году с заметки в газете «Правда», в которой приводились данные о непростительных тратах производственного времени на общих собраниях. В ней, в частности, был описан случай, когда суммарное время ожидания докладчика большим числом квалифицированных работников авиационного завода было оценено присутствовавшими при этом американскими специалистами как достаточное для постройки нескольких аэропланов.

Вторая волна популярности тайм-менеджмента в нашей стране началась с выходом в начале 1970-х годов книги Даниила Гранина «Эта странная жизнь». В ней он первым из отечественных исследователей озвучил идею хронометража как основы системы управления личным временем, а также привел свою теорию «бюджетирования» времени - гораздо более гибкого инструмента, чем традиционное западное планирование.

Итак, Последней тенденцией стало внедрение системы тайм-менеджмента на предприятиях (корпоративного тайм-менеджмента). Тайм-менеджмент - это новое направление в управлении предприятием.

корпоративный тайм-менеджмент предприятия;

корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений;

индивидуальный тайм-менеджмент ведущих специалистов.

Корпоративный тайм-менеджмент предприятия, прежде всего, ориентирован на формирование эффективной системы взаимодействия между подразделениями и должностными лицами предприятия. Он предполагает широкое применение локальных сетей и информационных технологий в процессе общения.

Таким образом, применение системы корпоративного тайм-менеджмента на предприятии окажется эффективным только в случае комплексного подхода к процессу управления временем в отдельно взятой организации

3. Оценка и совершенствование системы тайм-менеджмента в ОАО «Мегафон»

.1 Общая характеристика анализируемого предприятия

тайм менеджмент мегафон

Открытое акционерное общество «Мегафон» создано в 2002 году.

Наименование организации: ОАО «Мегафон».

Юридический адрес: 115035, г. Москва, Кадашевская наб., 30

Основной целью деятельности ОАО «Мегафон» является:

оказание услуги сотовой (GSM <#"justify">«МегаФон» действует во всех 83 субъектах Российской Федерации <#"justify">В состав должностных лиц входят:

генеральный директор - Таврин Иван Владимирович

директор по внутреннему аудиту - Жеймо Юрий Антонович

директор по связям с общественностью - Лидов Петр Алексеевич

директор по управлению персоналом - Лихова Ирина Борисовна

главный бухгалтер - Стрелкина Любовь Николаевна

Компания «МегаФон» - один из трех крупнейших сотовых операторов России, оказывает весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России. В июне 2010 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», что позволило укрепить собственную сетевую инфраструктуру и усилить позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, а также конвергентных услуг. Число активных абонентов компании превышает 62 миллиона. Впрочем, привлекательность бренда «МегаФона» объясняется не только не имеющей аналогов в России зоной покрытия. Оправдывая слоган «Будущее зависит от тебя», компания старается всегда быть на шаг впереди - рынка, конкурентов, желаний клиентов.

«МегаФон» традиционно внедрял самые передовые технологии. В свое время компания стала первым общероссийским оператором сотовой связи стандарта GSM 900/1800. А сегодня МегаФон - первая в России компания, запустившая в коммерческую эксплуатацию сеть нового поколения, 3G в самом перспективном стандарте связи UMTS, делающую мобильный Интернет удобным и эффективным инструментом для пользователей. Это позволило стать лидерами по числу пользователей сетей третьего поколения, а также по объему выручки от реализуемых в них услуг.

Развитие сетей третьего поколения будет приоритетом для компании в обозримом будущем. При этом «МегаФон» не стоит на месте, осваивая новые технологии: в 2010 году была успешно протестирована работа беспроводной сети передачи данных четвертого поколения (4G), работающей по протоколу LTE. В ноябре 2010 года «МегаФон» стал первым оператором в России, реализовавшим в своей сети поддержку инновационной технологии HD-Voice, которая обеспечивает высокое качество передачи голоса и значительно увеличивает четкость звука.

Запас прочности, полученный «МегаФоном» за годы работы, и предельно консервативная политика управления финансами и заимствованиями, позволили компании не только уверенно пережить пик финансового кризиса, но и укрепить свои позиции на рынке, ответив на новые вызовы.

В 2010 году «МегаФон» стал победителем в категории «Оператор сотовой связи» по результатам всенародного голосования «Марка №1 в России 2010», а генеральный директор «МегаФона» Таврин Иван Владимирович был признан лучшим руководителем телекоммуникационных компаний России в ежегодном рейтинге «ТОП-1000 российских менеджеров».

3.2 Оценка системы тайм-менеджмента ОАО Мегафон

По оценкам аналитиков и самих операторов, рынок сотовой связи - один из самых быстроразвивающихся в России. При этом конкуренция на нем, как и положено на развитом рынке, очень высока: основные игроки идут, как правило, «ноздря в ноздрю», и поэтому нельзя давать себе ни малейшей поблажки. Нельзя упускать ни единой возможности быть хоть в чем-то эффективнее и лучше других. Нужно находить ресурсы, которыми можно управлять, чтобы добиться результата, успевать впереди конкурентов, контролировать время.

Руководство компании пришло к пониманию, что нужно как можно более эффективно использовать ресурс - время. Этот ресурс нужно направлять в первую очередь на достижение стоящих перед компанией целей. Руководитель ОАО «Мегафон» с компанией «Организация Времени» сделали несколько заметных проектов, провели тренинги и консультации, с тем, чтобы внедрить идеи ТМ в организации.

«Временем нельзя управлять в одиночку». Эти методики в первую очередь, с точки зрения своего личного управления временем, рассматривал руководитель компании. Ежедневно перед руководителем стоит множество задач. Поэтому руководитель рассматривал ТМ именно в применении к себе, потому что есть как личные дела, так и дела компании, на которые нужно время. И уже потом, когда началось внедрение этой системы, стало ясно, что нужно решать задачи вместе со всем рабочим персоналом.

Поэтому руководителю очень важно контролировать свое время - и при этом управлять системой времени коллег. Организуя какие-то встречи, совещания или конференции, руководитель должен заранее знать, какие планы у подчиненных, чтобы согласовывались совместные дела, чтобы процессы не перекрывали друг друга. И наоборот, когда сотрудники планируют свой день, они должны видеть календарь руководителя и соотноситься с ним. Это аксиома: если ты хочешь управлять своим временем эффективно, то можешь добиться этого только в том случае, если коллеги точно так же эффективно взаимодействуют с тобой.

Компания «Мегафон» использует Microsoft Exchangе Server и ведение календарей в Outlook . Теперь руководитель может видеть, где находятся и где будут находиться в течение ближайших трех месяцев коллеги, и может планировать встречу с ними. Время - это такая категория, где нельзя управлять одному, все должны действовать совместно.

Контроль поручений. Для того, чтобы система тайм-менеджмента работала в рамках всей компании, нужно было в первую очередь настроить систему управления поручениями на Outlook в управлении делами руководителя. Сегодня в компании есть четкая система поручений и контроля. Поручения даются устно, по электронной почте или на бумаге, и все попадают в единый список, по которому отслеживаются сроки исполнения. Если что-то не исполняется вовремя, руководитель получает уведомления, и на их основе секретариат запрашивает дополнительную информацию, почему случился сбой. Далее исполнитель отчитывается перед руководством, и принимается решение: либо перенести срок, либо предпринять что-то еще. Главное в том, что ни одно поручение не теряется, не забывается - потому что оно находится под контролем, что очень важно.

Следующий шаг после налаживания системы контроля поручений - внедрение единых стандартов тайм-менедмжента в компании. Календари и задачи, хранимые на Exchange -сервере, синхронизировались с мобильными терминалами. Например, руководителю нужно назначить встречу. Он берет свой коммуникатор, смотрит числа, находит «окно» - и называет время. Эта информация сразу поступит на Exchange -сервер. Если какая-то встреча назначается не руководителем, то секретарь планирует ее, выбирая свободное время, а руководитель видит это обновление в своем календаре и уже знает, когда и с кем предстоит встретиться. Соответственно можно дать поручения своим подчиненным подготовить материалы к этой встрече. Таким образом, время не расходуется впустую. Все четко, все расписано, время каждого человека используется максимально эффективно. И самое главное - вся информация хранится на сервере. Если раньше почта скапливалась в личных ноутбуках и могла быть случайно удалена, то теперь все лежит в одном месте, на Exchange -сервере. Это значит, что электронное письмо не потеряется - оно стало полноценным документом.

Данную модель управления можно проиллюстрировать:

Руководитель распределяет задачи по подчинённым, расставляя приоритеты и разделяя их по проектам. А значит, нет необходимости держать всё в голове; модификации выполняются просто и в каждый момент времени есть актуальная версия происходящего.

Рисунок 1 - Модель журнала изменений состояния задач

При необходимости руководитель наглядно видит как ход работ по проекту, так и загруженность конкретного сотрудника. Как итог - существенно экономится время всех сторон, но особенно - руководителя, а эффективность работ при этом повышается.

Рисунок 2 - Модель журнала изменений задач

Однажды введённая информация может использоваться многократно. К примеру, в одной форме - для определения хода работ по проекту, в другой - для анализа загрузки сотрудников, в третьей - для подготовки отчётности по проекту.

Рисунок 3 - Модель журнала изменения задач

В результате, сокращается время на непроизводительный труд, и больше ресурсов остаётся для самого проекта.

Введение простейших регламентов на ввод и представление информации по проекту, а также автоматически накапливаемая системой история по ходу работ позволяют легко переключать сотрудников между задачами, уменьшать или увеличивать количество исполнителей.

«Мегафон» используя такую систему управлению, наиболее эффективно распределяет рабочее время руководителей и сотрудников компании.

3.3 Совершенствование системы тайм-менеджмента ОАО Мегафон

В компании «Мегафон» возникают неожиданные вопросы и проблемы, которые сбивают график, нарушая выполнение важной работы, вынуждают терять концентрацию, отвлекаясь на них. К каждому из них, автором предлагается несколько вариантов решений. При этом не просто авральное реагирование, а упредительные процедуры, которые нужно заранее провести, чтобы потом успешно справляться с неожиданностями.

Телефонные звонки. Требуется выработать быструю категоризацию этих звонков. Чтобы сразу, с первых секунд знать, какой сценарий применить к «входящему». Далее предлагаем ряд категорий входящих звонков и сценариев реагирования.

Личные Звонки

Попросить говорить по короче

Просить перезвонить в другое время

Выделить время для личных звонков, и предупредить всех близких людей, чтобы они звонили в предоставленные окна.

Установить автоответчик

Профессиональные звонки

а. Звонки от Руководства

Фраза: «Извините, я сейчас разговариваю с клиентом»

Фраза: «Я говорю по межгороду»

Идея: автоответчик берет из графика периоды занятости и сообщает это голосом либо текстом (SMS, e-mail, ICQ)! Технически реализуемо.

В ответ на звонок отправляется SMS, когда вы сможете перезвонить. Чтобы данный ход был экономичен, следует предварительно настроить шаблоны SMS-ответов. Звонки от Коллег

Отложить звонок

Быстро понять суть темы и перенести разговор на другое время

Выделять зоны для общения (когда лучше вам звонить)

Предлагаемые варианты, два окна утром и вечером

Потребовать структурировано изложить суть. Звонки от Клиентов

Высказать просьбу перезвонить: «вызывают к начальству на ковер…»

Структурировано выслушать, быстро отвечать

«Я понял задачу, перезвоню в такое-то время…»

Принять звонок, зафиксировав на бланке входящих и передать уполномоченному лицу

Внезапно приходит человек. Это самая распространенная проблема в открытых офисах. Когда постоянно все кто не занят и кому скучно отвлекают своих соседей, либо рядом сидящих людей. Также снижают эффективность работы посетители, которые нагрянули нежданно негаданно. К данным «похитителям времени», возможно применить следующие ветви решений.

Внезапно приходит человек (посетитель)

Сигнализаторы занятости: флажки, таблички, кепки и т.д.

Сделать красную кнопку, при нажатии на нее через минуту звонит телефон и вам срочно нужно выйти!

Создать гостевую комнату, где расположена мини библиотека, видеотека, чтобы пришедший ждал с пользой

На входе заполняется список вопросов. Некая анкета клиента, в которой он помечает с чем пришел. Формализация вопросов ускоряет общение

Переориентация его активности в ваше русло, на ваши цели

Перенаправить на другого человека: «дежурный менеджер», «дежурный по пространству»

На визитке указывать время работы офиса: с... по… Тем самым, ограничив посетителей в неудобное вам время

График приема (телефон многоканальный, чтобы легко дозвониться):

Совмещать встречи с обедом. Деловые обеды, «путешествие на обед»

Организовать место для открытых встреч в компании (переговорные)

Внутрифирменные проблемы. В этот раздел помещены прерыватели задач по горизонтали и вертикали. То есть, речь пойдет о начальниках, подчиненные, и коллегах. В компании «Мегафон» по традиции сложились внеплановые совещания и сессии «стратегических летучек» и вопросов на 15 минут, которые затягиваются на часы. При регулярном, рваном графике продуктивность работы снижается и выполнить запланированное практически нереально.

Руководителю назначили «внезапное совещание».

Участвовать в совещании по телефону

Проводить совещание стоя. К примеру, в компании Билайн имеется комната для совещаний, где нет стульев. При данной организации все вопросы решаются оперативно. Не возникает желания водить вилами по воде, поскольку все хотят по скорее уйти, в более комфортные условия.

Разработать список совещаний, которые летучками не решаются. В итоге: реестр совещаний, напротив каждого из которых список решаемых вопрос.

Сегментировать время проводимого совещания. Ставить маркеры времени, ритмоводители, в виде таймера на 10-15 минут. Каждый отрезок времени сверять с повесткой для ускорения продвижения к цели.

Договориться о формате проводимых совещаний. К примеру, в компании «PPE Group» на стенах висят постеры: «10 правил совещаний». Это помогает совещающимся придерживаться установленных регламентов, стимулирую качественное и быстрое решение вопросов.

В корпоративном руководстве прописать, что повестка на совещание высылается не позднее 24 часов до времени начала совещания. По определению, «внезапные совещания» исчезают и у вас есть сутки, чтобы подготовиться к ним.

Ввести правило защиты от совещаний. Описать когда вы имеете право «отклонить приглашение на совещание»

Вести протокол и проводить совещание по протоколу. При этом должен быть ведущий который следит за регламентом поднимаемых вопросов.

Проводить совещание перед обедом: в таком случае каждый участник стремиться говорить по конструктиву, поскольку задержка оборачивается для него запозданием обеда и его укорачиванием.

Внеплановое распоряжение начальства (помехи со стороны руководства)

Организовать Референта, который распределяет поручения от руководителя подчиненным в определенные окна

Дать руководителю обратную связь в виде тренинга, к чему приводят внеплановые «дергания» персонала

Получать у руководителя «интервал ответственности». Промежуток времени, в течение которого руководитель не вмешивается в работу сотрудника. Например, утром сотруднику поставили список задач - вечером проверили качество выполнения. В данном случае интервал ответственности равен рабочему дню, 8 часов. Если в понедельник поставили задачи - и проверяем в пятницу - то интервал ответственности - неделя.

Сбой техники. В компании «Мегафон» сложная система, поэтому высока вероятность, что она выйдет из строя. В связи с тем, что современный темп жизни не позволяет отказаться от техники, нужно быть готовыми к сбоям. Решения этих мелких и крупных технических неприятностей описаны в этой части.

Сбои техники

Составить график контроля техники (регулярный техосмотр).

Инструкции по исправлению проблем

Всегда в офисе должен быть запасной картридж к принтеру

Продумывать дублирующие функции (сканер, копир, цифровой фотоаппарат)..

Провести учебные тревоги, отработка экстренных ситуаций

Создавать Когнитивные карты. Описание инфраструктуры в радиусе офиса. Где что можно купить напечатать и т.д.

Наладить позитивную коммуникацию с соседями, помощью которых можно воспользоваться в случае аврала

«Не доходит почта»

Иметь резерв в виде бесплатных серверов. Рекомендуется mail.ru, yandex.ru

Настроить почтовый клиент на быстрый доступ к недавно отправленным e-mail

Личные проблемы. В этом разделе собраны персональные причины «неожиданных» срывов рабочего графика. Сюда относятся как пробки, так и проблемы с тонусом организма, нашествие родственников и природные катаклизмы. На сегодня это самый слабо разработанный сегмент предотвращения потерь времени. Поэтому мы готовы принять и рассмотреть каждое из ваших новых, не описанных ниже решений. Находки можно присылать по адресу [email protected] с пометкой в Теме письма: «Воры времени»

Хорошее решение - параллельная деятельность

Сделать серию коротких звонков

Используя фри-хендс провести ряд длинных звонков

Прослушать аудиокурсы: бизнес, иностранных языков и т.д.

Прослушать аудиокниги

Требуется знать транспортный трафик. В какое время бываю пробки, варианты объезда. Планировать поездки в «беспробочное время»

Научиться использовать веб-камеры. Проводить виртуально встречи вместо поездок на порядок дешевле

Чтобы избежать пробки утром (до работы) - можно вставать пораньше до начала пробок

Использовать «смешанный» способ передвижения по городу

Если нужно что-то привезти/отвезти и не обязательно требует личного присутствия, то можно воспользоваться курьерской службой

Внезапные личные проблемы с самим собой (заболел, недомогание)

Держать одного сотрудника в курсе проекта. Строить работу в парах (кластерная модель)

Предусмотреть возможность «виртуальной работы, домашний офис

Регулярно принимать витамины, полноценно высыпаться, заниматься физической активностью.

Нашествие Родственников и/или друзей

Оговорить с близкими людьми ситуации, когда стоит звонить, а когда лучше подождать

Обозначить явным образом что срочно, что важно

Иметь договоренность с гостиницей: куда их переселить

Частичное участие в общении с ними, переадресация к другим по решению проблем. Участие иными ресурсами, а не временем

Итак, с целью проведения детального анализа системы управления ОАО «Мегафон» автором в работе были выявлены преимущества и недостатки тайм-менеджмента, проанализированы функции руководитедя компании. Анализ структуры управления показал, что она соответствует современным требованиям, т.е. четко распределены обязанности и ответственности работников, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими.

Кроме того, в работе для анализа среды был рассмотрен метод Outbook в управлении временем.

Заключение

Тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени. Задача тайм-менеджмента упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Основные принципы тайм-менеджмента: кропотливая самостоятельная работа, индивидуальность решения, необходимость отслеживания собственной эффективности, мышление, направленное на эффективность, достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по определенным признакам и выявить причины «поглотителей времени».

Современные приемы тайм-менеджмента: постановка цели, классическое планирование, «золотые» пропорции планирования времени (принцип Парето), делегирование полномочий, контроль итогов и корректировка целей. Изучив причины проблем со временем и используя основные приемы тайм-менеджмента, руководитель сможет добиться качественных и быстрых результатов.

В корпоративном тайм-менеджменте выделяют три направления:

корпоративный тайм-менеджмент предприятия;

корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений;

индивидуальный тайм-менеджмент ведущих специалистов.

Тайм-менеджмент Российской Федерации пока далек от заданных глобализацией параметров на всех уровнях: от отдельной фирмы до общества в целом. Сейчас ведущими менеджерами активно дискутируются возможности развития тайм-менеджмента в России по принципу одной из западных «моделей». Однако без учетов нашего национального менталитета, исторически сложившихся отличий в теории и практике управления, ни оди метод использования времени рационально нельзя приложить к российским условиям.

С целью проведения детального анализа системы управления ОАО «Мегафон» автором в работе были выявлены преимущества и недостатки тайм-менеджмента, проанализированы функции руководитедя компании. Анализ структуры управления показал, что она соответствует современным требованиям, т.е. четко распределены обязанности и ответственности работников, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими.

Оценка организации менеджмента на исследуемом предприятии была проведена на основе использования компанией методов тайм-менеджмента.

Кроме того, в работе для анализа среды был рассмотрен метод Outbook в управлении временем.

Тайм-менеджмент руководителя: от простого к сложному

Примерно полгода назад некий бизнес-журнал, производящий впечатление приличного:))), заказал у меня статью. Статья предназначалась "серьёзным руководителям" и должна была просветить их в том, что есть "правильный корпоративный тайм-менеджмент".

Статью я написал и предоставил в установленные сроки, но её так и не опубликовали. Почему? Неизвестно! (ибо рукописи по традиции "не рецензируются и не возвращаются"). М.б. редакция и одумается, но подобные тексты имеют свойство морально устаревать. Поэтому я и решил опубликовать статью здесь, в блоге. Читайте на здоровье!

По моему глубокому убеждению, тайм-менеджмент , как некая самостоятельная технология, сегодня . Пик интереса к тайм-менеджменту наблюдался лет 5-10 назад. Но в настоящее время тайм-менеджмент не критикует только ленивый.

Во-первых, никому не нравитсястранное словосочетание "тайм-менеджмент" , дословно переводимое на русский как "управление временем". Разумеется, временем (как и вселенной, космосом и проч.) могут управлять только особо продвинутые пациенты психиатрических клиник.

В "тайм-менеджменте" есть некая хитрая подмена понятий: мы учимся не управлять временем, ауправлять собой, своими действиями относительно (с учетом) времени . Тайм-менеджмент - это повышение нашей эффективности во времени.

Эффективность во времени также можно расшифровать какбыстроту, скорость (достигаем намеченных целее быстрее, чем раньше) и какпродуктивность, производительность (получаем больший объем результатов на единицу времени).

Правильнее было бы рассматривать "тайм-менеджмент" (раз уж исторически закрепился такой термин) какраздел самоменеджмента ; как лишь отдельные техники, направленные на повышение эффективности во времени.

Во-вторых, быть эффективным, "всё успевать" - это, конечно, замечательно... Но ни в одной книге, ни на одном тренинге по тайм-менеджменту почему-то ничегоне говорится о пределах и о цене эффективности . Существует своего рода "парадокс эффективности " - чем больше мы успеваем сделать, тем больше новых задач перед нами возникает. Но что в конце этого пути?

В конце бездумного наращивания личной эффективности -усталость, , эмоциональное выгорание, дауншифтинг . За много лет работы консультантом я уже знаю, как легко определить самого "эффективного" сотрудника в организации. Обычно этот тот, у кого самый усталый вид, и чья рабочая нагрузка в разы больше, чем у остального "неэффективного" персонала.

Мне неоднократно доводилось сталкиваться с тем, что рядовые сотрудники организации, насмотревшись на то, как вкалывает их "эффективный" руководитель, начинали просто саботировать любые тренинговые программы, связанные с повышением личной эффективности. Они воспринимали тайм-менеджмент как некую "потогонную систему работы", которую им пытается навязать руководитель.

Также я наблюдал достаточно много оченьэффективных руководителей (пишу без кавычек, т.к. это действительно высоко организованные и успешные люди ), которые пережили период "бурной любви" к тайм-менеджменту и прочим методикам повышения личной эффективности. Но потом разочаровались в этих методиках, "перегорели". Просто поняли, что: "Всей работы не переделаешь, как ни старайся!". Эффективность во времени становится для них гораздо менее значимой, чем эффективность в отношениях, в ценностях и т.п.

В-третьих, всё чаще встречаются случаи провального внедрениякорпоративного тайм-менеджмента . Главная причина этого в непонимании различий между персональным (индивидуальным) тайм-менеджментом и организационным (корпоративным). Иначе говоря, эффективностью организации во времени нам предлагают управлять также, как и личной эффективностью во времени. Разумеется, ничего хорошего из этого не получается... (Но об этом подробнее чуть ниже по тексту ).

Можно выделитьтри вида ()тайм-менеджмента (ТМ): 1) индивидуальный (или персональный); 2) ролевой (групповой); 3) организационный (корпоративный).

Индивидуальный ТМ - это навыки управления собой во времени отдельного человека; навыки, как если бы он был абсолютно независим от окружающих, и существовал бы в каком-нибудь своём отдельном мире.

Мы все в какой-то степени автономны; у каждого из нас есть своя частная жизнь; какие-то цели, проекты и начинания, которые мы делаем исключительно "для себя". Например, если я хочу изучить иностранный язык, или похудеть килограммов на 20 - это мои личные цели. Как я буду распоряжаться своим временем в процессе достижения этих индивидуальных целей - это и будет мой персональный тайм-менеджмент.

По умолчанию индивидуальный ТМ в большей степени предназначен для специалистов "свободных профессий" ( , творческих людей и т.п.), а также для предпринимателей-одиночек и для топ-менеджеров. Топ-менеджеры в этом списке оказались не случайно, т.к. предполагается, что они (по сравнению с другими сотрудниками) обладают гораздо большей свободой самостоятельно распоряжаться своим рабочим временем.

99% известных мне книг и тренингов управления временем посвящены обучению/развитию именно индивидуальных ТМ-навыков. Видимо, предполагается, что данные навыки человек может использовать по желанию и в личной жизни, и в профессиональной деятельности.

Список базовых индивидуальных ТМ-навыков (умений, компетенций) является открытым, но в обязательном порядке в него стоит включить следующие навыки самоорганизации:

1) Навык учёта и оценки затрат своего времени на различные задачи / активности.

2) Навык целеполагания (умение определять цели, формулировать их, корректировать и т.д.).

3) Навык планирования (в любом масштабе времени; но наиболее важным является умение планировать свой день).

4) Навык исполнения планов (умение выбирать приоритетные дела; умение принимать решения; умение распознавать и преодолевать "поглотители времени").

5) Навык восстановления сил, поддержания высокой работоспособности и мотивации ("драйва").

Для каждого из перечисленных навыков персонального тайм-менеджментасуществует множество техник . Описание каждого из "инструментов" потребовало бы написания солидной книги, поэтому приведу лишь пару примеров:

1) Дляучёта времени используется хронометраж (фотография/самофотография рабочего дня; компьютерные для учёта затрат рабочего времени), разного рода графики и контрольные листы.

2) Дляцелеполагания используются инструменты вроде SMART, CCCFT, GROW, пирамиды логических уровней Р.Дилтса, анализ "цели Х ценности" и др.

3) Дляпланирования используются разного рода системы, которые обычно называются по фамилиям их создателей: планирование "по методу АЛЬПЫ Л.Зайверта", "по Глебу Архангельскому", "по системе GTD Д.Аллена", "по методу Стивена Кови", "с использованием пирамиды Б.Франклина", "по методу18 минут П.Брегмана", "по технологии12 недель Б.Морана" и т.д.

Обычно в рамках каждой такой системы планирования разработан свой собственный ежедневник, который можно приобрести или в виде бумажного органайзера, или в виде компьютерной программы.

Некоторые системы планирования довольно сложны, т.к. предполагают выстраивание многоуровневой системы планов (от долгосрочных - к ежедневным). Но существуют и сравнительно простые системы планирования (например, "Автофокус" М.Форстера), в основе которых лежат обычные списки задач/дел (to-do list).

4) Для эффективногоисполнения запланированного применяются довольно разноплановые методы. Например, для борьбы с "поглотителями времени" можно применять разные способы организации рабочего пространства, ограничения информационного потока ("инфодиету ").

Для оперативного принятия решений (корректировок плана в течение дня) применяются разные техники приоритезации задач/дел: матрица Эйзенхауэра, выделение "ключевых целей", правило 80/20 (по Р.Коху) и т.д.

Отдельная ветка методов связана с повышением персональной исполнительской дисциплины - выработкой правильных рабочих рутин и ритуалов, закрепление разного рода полезных привычек.

5) К"энергетическим" техникам тайм-менеджмента можно отнести учёт персональных биоритмов и умение в течение дня выбирать наиболее оптимальное время для решения отдельных задач; ритмичность в работе, чередование периодов работы/отдыха (например, отдельная техника здесь - т.н. "помидорный тайм-менеджмент "); умение конструктивно отдыхать; умение жить разносторонней, сбалансированной жизнью и т.д.

Как видите, выбор методов персонального ТМ обширен. При этом нельзя сказать, что какие-то техники лучше, а какие-то хуже. Или что какие-то методы проще, а какие-то сложнее. В персональном тайм-менеджменте важна лишь индивидуальная совместимость человека с какой-то конкретной техникой. Вот уже много лет не устаю повторять: "Лучшие методы тайм-менеджмента - это удобные (и эффективные)лично для вас методы!".

Ролевой тайм-менеджмент - этонавыки управления отношениями /коммуникациями с окружающими нас людьми. Мы не живём в пустоте, наша жизнь и наша работа связаны с другими людьми. Это означает, что наша эффективность (в т.ч. и во времени) зависит от умения выстраивать правильные отношения с окружающими.

В каждом виде отношений мы играем определённуюсоциальную роль . Каждая роль - это набор функций; своего рода перечень требуемых для её поддержания действий и поступков. Роль руководителя предполагает прежде всего управленческое общение, в процессе которого руководитель обучает и инструктирует сотрудников, ставит задачи и распоряжается, координирует работу, предоставляет обратную связь и т.д.

Главная идея ролевого ТМ заключается в том, что у нас должно быть достаточно времени на выполнение всех функций, необходимых для поддержания желаемой системы отношений. Например, у руководителя организации должно находиться время и на общение с собственными сотрудниками, и на внешние коммуникации. У него должно хватать времени и на роль лидера, и на роль коуча, и на роль переговорщика и т.д. (например, классик менеджмента Г.Минцберг выделяет 10 ролей менеджера ).

Не секрет, что самый большой "поглотитель времени" и помеха в достижении наших целй - это другие люди. Существует множество способов "украсть" наше время: отвлекать "не по делу"; манипулировать; использовать "обратное делегирование" и т.д. C другой стороны, окружающие могут быть не толькотайм-вампирами , но и ценными помощниками в достижении наших целей. Какие-то задачи им можноделегировать (и тем самым сэкономить своё время). Энергия команды единомышленников всегда превышает силы одного человека. Поэтому производительность (т.е. эффективность во времени) команды всегда выше производительности отдельного человека.

Компетентность в ролевом ТМ означает, с одной стороны, способность прекращать (минимизировать) непродуктивные отношения, а с другой стороны, выстраивать ресурсные отношения с другими людьми.

К базовым навыкам ролевого ТМ можно отнести:

1. Навыкролевой идентификации (это ответы на вопросы: Кто я? Какие социальные роли определяют моё "Я"? Какие роли приоритетны - т.е. я должен уделять им больше времени? Что конкретно я должен делать для этого, какие функции выполнять?)

2. Навыкустановленияресурсных отношений (целенаправленное формирование своей сети личных отношений и деловых связей, которая станет "ускорителем" - усилит вашу эффективность во времени).

3. Навыкподдержания ресурсных отношений (отношения - это ролевые взаимообязательства, это своего рода "обмен услугами". Любые отношения требуют затрат - в т.ч. времени - на их поддержание, и нужно уметь оптимизировать эти затраты)

4. Навыкпрекращения отношений (нужно уметь корректно разрывать отношения с негативными людьми, которые становятся нашим "поглотителем времени". Важно это делать так, чтобы сам разрыв отношений не приводил к ещё худшим последствиям - конфликтам, скрытой враждебности, чувству вины и т.п.).

К сожалению, методов и техник ролевого тайм-менеджмента крайне мало. Частично эти методы ещё только разрабатываются, частично заимствуются из коучинга, бизнес-консультирования, психотерапии и т.д. Например, для анализа и оптимизации системы отношений можно использовать модифицированнуюкарту стейкхолдеров (инструмент анализа стейкхолдеров, предложенный Э.Фриманом в стратегическом менеджменте) или другие методы картирования социальных ролей.

Корпоративный тайм-менеджмент - это оптимизация деятельности организации относительно временного параметра. Объектом управления в персональном ТМ являетсясам человек ; объектом управления в ролевом ТМ являетсясистема отношений с другими людьми; объектом управления в корпоративном ТМ являетсяорганизация в целом и её отдельные подсистемы (финансы, маркетинг, производство, персонал и т.д.).

Каждая отдельная подсистема - это обычноцикличное повторение основных бизнес-процессов. Например, в маркетинге можно говорить ожизненном цикле продукта (товара): с момента его разработки до момента полного вывода продукта с рынка. Аналогичным образом существуютпроизводственные циклы, финансовые, управленческие и т.д. Все циклы связаны друг с другом. Метафорически организацию можно представить как часовой механизм, внутри которого вращаются зубчатые колёса, тесно связанные друг с другом; где от скорости вращения каждого колеса зависит вращение всех остальных.

В своей книге"Интеграция" Ицхак Адизес обозначил в качестве главной проблемы любого бизнесадезинтеграцию отдельных бизнес-систем . Изменения в разных отделах (подсистемах) организации происходят с разной скоростью. Следовательно, отделы имеют разный "возраст". Например, маркетинг должен меняться максимально быстро, оставаясь "вечно молодым". При этом бухгалтерия придерживается стабильного порядка, установленного десятилетиями, и ведёт себя как консервативный "старик". Из-за подобной разнице в "возрасте" бизнес-структур в организации и возникает дезинтеграция, она становится неэффективной и плохо управляемой.

На мой взгляд, вместо "дезинтеграции" точнее было бы использовать термин "десинхронизация " (или "рассинхронизация"). Но метафора "конфликта поколений", который возникает между орг.структурами, существующими как бы в разном времени, у Адизеса очень удачна.

В начале статьи я упомянул о том, что сегодня существует своеобразная подмена понятий, когда под "корпоративным тайм-менеджментом" понимается персональный тайм-менеджмент, спроецированный на организацию.Как сегодня чаще всего внедряют "корпоративный" тайм-менеджмент? Сначала проводится тренинг для руководства и ведущих специалистов. На этом тренинге они осваивают навыки и инструменты личной (индивидуальной!) эффективности, к примеру, учатся планировать своё время с помощью MS Outlook. Обычно топ-менеджеры достаточно заинтересованы в повышении своей личной эффективности, и обучение проходит "на ура".

После этого прошедшим тренинг предлагают мотивировать (разнести по организации "тайм-менеджерскую бациллу") всех остальных сотрудников на изучение тайм-менеджмента. Независимо от того, удаётся это, или нет, для всех остальных сотрудников также проводится обучение навыкам персонального ТМ. А чтобы изученное не забывалось, в организации вводят "ТМ-стандарт", в котором формулируются "времясберегающие" правила внутренних коммуникаций, постановки задач, проведения встреч и т.д. После этого считается, что "корпоративный тайм-менеджмент" успешно внедрён.

Если уж каждый повысил свою личную эффективность во времени, то предполагается, что и организация наверняка стала более эффективной во времени.Но так ли это на самом деле?

Кстати, а что на самом деле внедрено? Если посмотреть со стороны организации в целом, торезультат внедрения типичного "корпоративного тайм-менеджмента" это: 1) частично упорядоченные внутренние коммуникации; 2) немного оптимизированные процедуры оперативного управления (постановка задач, контроль и т.п.); 3) немного улучшенный (автоматизированный с помощью, скажем, MS Outlook) внутренний документооборот, связанный с внутренними коммуникациями и оперативным управлением. И всё! Но насколько эти незначительные улучшения решают глобальную проблему дезинтеграции (десинхронизации) бизнеса в целом?!

По моему мнению, эффективность бизнес-систем по критерию времени зависит от применения технологий и методов, опирающихся на "поточную (или процессную) методологию". "Поточная методология " - это представление о динамике, об изменениях в состоянии организационных подсистем с течением времени. "Поток" - это когда есть начальное состояние системы "на входе"; есть процесс изменений (во времени); и есть конечное состояние системы "на выходе". Временные характеристики "потока" могут меняться, в т.ч. и под нашим управленческим воздействием.

Чтобы не было слишком абстрактно, приведу несколько примеров. Что такое "поточная методология", скажем,в управлении персоналом ? Это представление об управлении персоналом как о кадровой логистике - т.е. как о "жизненном цикле сотрудника ", с момента его привлечения к работе и трудоустройства, до момента его увольнения. В подавляющем большинстве случаев (т.к. затраты на привлечение, адаптацию и обучение и т.д. довольно высоки), менеджмент организации заинтересован в том, чтобы "замедлить " движение потока персонала сквозь организацию.

Конкретных HR-инструментов (которые по сути можно назвать "методами кадрового тайм-менеджмента"), предназначенных для решения задачи "замедления" кадрового потока, множество. Например, это программы карьерного консультирования внутри организации; это также модные сегодня программы "повышения лояльности и вовлеченности" персонала и т.д.

В управлении производством "поточная методология" наиболее ярко выражена в понятиипроизводственного цикла (время нахождения изделия в производстве с запуска сырья до получения готового изделия). Универсальной задачей любого производственного менеджмента является сокращение длительности производственного цикла (т.е. "ускорение ").

Методов и инструментов с помощью которых можно "ускорить" производственный цикл также много. Диапазон этих методов разнообразен: от математического моделирования и расчёта производственных операций, до простых и удобных на практике приёмов Lean Production ("бережливое производство"; т.н. "производственная система Тойоты" и её современные модификации). Методы, с помощью которых можно оптимизировать производственный процесс во времени ("ускорить") также условно можно назвать "методами производственного тайм-менеджмента".

Повторю, что абсолютно любая подсистема организации может быть рассмотрена с точки зрения "поточной методологии" (сбыт - с точки зрения "жизненного цикла товара"; финансы - с точки зрения управления финансовыми/денежными потоками, и т.д.). И в каждой подсистеме будут свои методы оптимизации по фактору времени (т.е. свой "тайм-менеджмент").

Следовательно, если говоритьо подлинном корпоративном тайм-менеджменте , то основная задача руководителя заключается в том, чтобысинхронизировать систему . То есть организовать взаимодействие организационных подсистем друг с другом таким образом, чтобы ни одна из них не "отставала" во времени, или не "убегала вперёд". Руководитель подобен часовщику, который обеспечивает наилучшее сцепление "колёсиков" (организационных подсистем).

Кто этим может заниматься в организации? Специальности "тайм-менеджер" вы не найдёте ни в одном квалификационном справочнике. Поэтому главная задача корпоративного ТМ (синхронизировать подсистемы организации) обычно ложится на плечи первого лица. Но по факту главным "часовщиком" в компании часто становится топ-менеджер, который (независимо от того, как формально называется его должность) обладает сильными навыками системного анализа и синтеза, является "дженералистом от Бога".

Какие методы менеджмента можно использовать для решения главной задачи корпоративного ТМ? Сразу хочу сказать, что каких-то особых "тайм-менеджерских" инструментов здесь не существует, но вполне подойдут и уже известныеинструменты стратегического и проектного управления . Например, мне доводилось видеть, как внедрение в работу компаниипростого сетевого графика помогало "синхронизировать" различные подразделения, и в разы улучшало эффективность организации во времени.

В заключение хотелось бы сказать, чтов современной России "корпоративный тайм-менеджмент" фактически отсутствует . Можно говорить лишь об отдельных успешных консалтинговых проектах по "синхронизации" бизнеса, либо об отдельных кейсах эффективного "синхронистичного" управления компаниями.

Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно !

Как ответить на следующие вопросы на собеседовании: Как вы управляете своим временем? Как вы планируете свой рабочий день? Какие техники и методы вы используете в планировании? Приведите примеры того, как вы используете навык тайм-менеджмент, чтобы успешно справиться с поставленной задачей.

Все ответы на эти вопросы вы узнаете, прочитав эту статью.

Что такое тайм-менеджмент?

Тайм-менеджмент — это совокупность знаний, умений и навыков, благодаря которым человек умеет расставлять приоритеты, точно планирует свое время, тем самым, повышая свою личную продуктивность в организации своего рабочего времени.

«Пока вы не можете управлять своим временем, вы не сможете управлять ничем другим» Питер Друкер

Перфекционизм
Прокрастинация
Недостаток знаний
Отсутствие необходимых инструментов и ресурсов

1. Перфекционизм очень сильно затрудняет выполнение задач точно в срок. Многие считают, что это качество является сильной стороной, однако именно постоянное стремление к совершенству и неудовлетворенность полученными результатами является одной из причин неэффективного использования времени. Находя возможности принять «реальный» результат вместо «идеального», вы экономите значительные ресурсы для других дел. Есть такое выражение: «перфекционизм — это зло», конечно, все это довольно относительно и в каждой отдельной ситуации можно по-разному оценивать данную характеристику личности, однако, несомненно в рамках тайм-менеджмента: пефрекционизм — это ЗЛО!

2. Прокрастинация — постоянное откладывание дел на потом, нежелание выполнять определенные обязанности. В лексиконе прокрастинирующих сотрудников доминирует слово «ЗАВТРА». Про таких людей, очень хорошо сказал Стив Джобс: «Бедный, неудачный, несчастливый и нездоровый — это тот, кто часто использует слово «завтра».

Избавить вас от перфекционизма и прокрастинации я не смогу, моя цель — дать знания, предоставить лучшие техники и методики, познакомить с ресурсами и инструментами для овладения навыком тайм-менеджмента. А будете вы использовать полученную информацию или нет — все зависит исключительно от вашего желания. Однако после прочтения этой статьи, вы уже никогда не будете прежними.

Для начала предлагаю определить свои навыки управлением временем. Пройдите

Когнитивный диссонанс заключается в том, что с одной стороны, мы не можем управлять временем, как таковым. Ведь, именно время мы не можем контролировать и кажется, что именно время управляет нами, а не мы им. Мы привыкли воспринимать время как нечто вечное и безграничное. Кажется, что его всегда много. С другой стороны, время — это один из самых ценных ресурсов, которые есть у всех нас. Важно понимать, что у времени есть свои границы, каждый день — это сосуд определенной вместимости, который вы наполняете делами. Можно заполнить его бесполезными делами, а можно заполнить делами, которые работают на ваши задачи и ведут вас к конечной цели.

Мы можем управлять собой, тем как мы планируем свой день, и как мы расходуем свое рабочее время. Разумное, продуктивное и экономное использование этого ресурса является важной составляющей частью оценки сотрудника.

Эффективность использования времени можно достигнуть двумя способами :

Достижение значимых результатов за счет экономии времени. Это означает, что вы умеете добиваться выполнения задачи за минимальное время.
Эффективное планирование рабочего времени позволит сократить число и объем выполняемых вами дел.

В этой статье я сделала дайджест шести лучших техник управления временем. С их помощью вы сможете научиться планировать и контролировать ваши приоритетные задачи ежедневно.

Как научиться управлять своим временем?

6 лучших методов тайм-менеджмента:

Принцип Парето
Матрица Эйзенхауэра
Интеллект-карты или Mind maps
Пирамида Франклина
Метод АБВГД
Сначала съешьте лягушку

1. Принцип Парето

Принцип Парето гласит, что небольшая доля причин, приложенных усилий и вкладываемых средств отвечает за большую долю результатов. Это принцип был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето в 1897 году и с тех пор подтверждался количественными исследованиями в самых различных сферах жизни:

20% усилий дают 80% результатов

Принцип Парето в сфере тайм-менеджмента может быть сформулирован так: примерно 20% усилий и времени достаточно, чтобы получить 80% результата.
Как именно определить, какие усилия достаточно затратить для получения хорошего результата? Представьте, что вы ищите ответы на интересующие вас вопросы в книге. Согласно рассматриваемому принципу, 80% нужной вам информации вы найдете в 20% объема текста. Если вы точно знаете, что именно вас интересует, вы сможете быстро пролистать книгу и внимательно прочитать только отдельные страницы. Таким образом, вы сэкономите 80% своего времени.

2. Матрица Эйзенхауэра

Наверное, это самая известная на сегодняшний день концепция тайм-менеджмента, которая позволяет выделять приоритеты. Данная методика, создание которой приписывают американскому генералу Дуайту Эйзенхауэру, позволяет рассортировать дела одновременно и по их срочности, и по их важности. Все понимают, что в один промежуток времени можно выполнить только ограниченное количество задач. Иногда без ущерба для работы только одну. И каждый раз нам приходится решать, КАКУЮ ЖЕ ИМЕННО? Американский президент Дуайт Эйзенхауэр имел обыкновение, планируя свои дела, сортировать их по нескольким важным категориям.
В соответствии с так называемой матрицей Эйзенхауэра необходимо отнести каждое дело к одному из четырех типов, обозначенных на схеме.

Матрица Эйзенхауэра

Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на ваш бизнес. А срочность – одновременно двумя факторами: во-первых, насколько быстро надо выполнить это дело, во-вторых, привязано ли выполнение данного дела к конкретной дате и конкретному времени. Именно важность и срочность, рассматриваемые вместе, влияют на расстановку приоритетов.

Рассмотрим подробнее, какие дела можно отнести к каждому их четырех типов.

Тип I: «важное и срочное».
Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для вашего бизнеса (например, обновление лицензий, предоставление налоговых отчетов и т. д.). Определенная доля таких дел неизбежно будет присутствовать в жизни каждого человека. Тем не менее благодаря заблаговременной подготовке (дела Типа II – «важное, но не срочное») можно предотвратить возникновение многих кризисов (например, путем изучения законодательства, налаживания хороших взаимоотношений с влиятельными людьми).

Также это могут быть проекты с «горящим» сроком выполнения, неотложка. Например, посетить врача из-за проблем со здоровьем, сдать в журнал статью к жесткому сроку или оформить отчет по итогам исследования. Здесь у нас выбора нет. Дела этой группы надо выполнять, и точка. Иначе будут серьезные проблемы.

Тип II: «важное, но не срочное».
Это дела, которые ориентированы на будущее: обучение, изучение перспективных направлений развития бизнеса, совершенствование оборудования, восстановление здоровья и работоспособности. Дела, ведущие к вашей стратегической цели. Например, выучить иностранный язык, чтобы перейти на работу в другую, более перспективную организацию. Также это профилактика проблем – поддерживать себя в хорошей физической форме. К сожалению, такими делами мы зачастую пренебрегаем, откладываем их решение в долгий ящик. В итоге – язык так и не выучен, доходы не растут, а сокращаются, здоровье – ни к черту.У этих дел есть интересная особенность – если ими долго пренебрегать, то они переходят в разряд Важные — Срочные. Ведь если хотя бы раз в год не появляться у стоматолога, то рано или поздно срочный визит к нему станет неизбежен.

Тип III: «не важное, но срочное».
Многие из этих дел на самом деле не приносят большой пользы в жизни. Мы делаем их только потому, что они на нас свалились (продолжительный телефонный разговор или изучение пришедшей по почте рекламы), или в силу привычки (посещение выставок, на которых уже нет ничего нового). Как раз та самая каждодневная рутина, которая отнимает у нас уйму времени и сил.

Тип IV: «не важное и не срочное».
Это всевозможные способы «убивания времени»: злоупотребление спиртным, «легким чтением», просмотром кинфоильмов и т. д. Часто мы прибегаем к этому, когда у нас не остается сил для продуктивной работы (не стоит путать с настоящим отдыхом и общением с близкими и друзьями – делами весьма важными).Это «моль», поедающая наше время.

Поскольку вы стремитесь к успеху вашего бизнеса, вы прежде всего стараетесь выполнить дела, определенные вами как «важные» – сначала «срочные» (тип I), а затем «несрочные» (тип II). Оставшееся время можно уделить делам «срочным, но не важным» (тип III).
Нужно подчеркнуть, что основная часть рабочего времени сотрудника должна уходить на дела «важные, но не срочные» (тип II). Тогда будут предотвращены многие кризисные ситуации, а возникновение новых возможностей развития бизнеса уже не будет для вас неожиданным.

Когда вы только начинаете пользоваться предложенной системой для расстановки приоритетов, скорее всего, вы захотите отнести многие из этих дел к «важным». Однако, приобретая опыт, вы станете более точно оценивать важность того или иного дела. Чтобы научиться пользоваться системой определения приоритетов, понадобится определенное время. Где же его взять? Скорее всего, вы отнесете работу по освоению приемов управления своим временем к делам «важным, но не срочным».
По образному выражению Стивена Кови (автор международного бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей»), надо найти время, чтобы «заточить пилу», тогда и заготовка дров пойдет быстрее.

Притча

Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом рубившего дерево совершенно тупым топором. Человек спросил его:
— Уважаемый, почему бы вам не наточить ваш топор?
— У меня нет времени точить топор – я должен рубить! – простонал дровосек…

Поэтому нужно «волевым образом» выделять на планирование своих занятий определенное время, отказавшись от выполнения каких-либо менее важных дел. Если вы сумеете это сделать, то благодаря новым умениям в следующий раз сможете высвободить еще больше времени и использовать его, чтобы еще чему-либо научиться. Так, благодаря решимости повышать эффективность своей работы, вы будете постепенно освобождать время для развития своей личной продуктивности.

Критерии выделения приоритетов
Обычно, оценивая важность того или иного дела, мы считаем важными прежде всего те дела, которые надо сделать срочно (или «вчера»). Накопление невыполненных дел и обещаний создает проблемы у вашей компании, а также порождает лично у вас неприятные чувства. Именно с такими «срочными» делами мы стремимся разделаться в первую очередь. Но фактор срочности не должен быть единственным при написании списка дел и определении порядка их выполнения.
Опыт показывает, что выполнение (или невыполнение) многих срочных дел не сильно влияет на ваш бизнес, в то же время есть много несрочных дел, которые могут заложить основу для успеха в будущем. Поэтому, помимо срочности, необходимо учитывать, насколько то или иное дело влияет на успех бизнеса, т. е. определить и учитывать его важность.

3. Интеллект-карты или Mind maps

Это разработка Тони Бьюзена – известного писателя, лектора и консультанта по вопросам интеллекта, психологии обучения и проблем мышления. Также встречаются такие переводы словосочетания «Mind maps», как «Ментальные карты», «Мыслительные карты», «Карты ума».

Интеллект-карты – это метод, позволяющий:

Эффективно структурировать и обрабатывать информацию;
мыслить, используя свой творческий и интеллектуальный потенциал.

Это очень красивый инструмент для решения таких задач, как проведение презентаций, принятие решений, планирование своего времени, запоминание больших объемов информации, проведение мозговых штурмов, самоанализ, разработка сложных проектов, собственное обучение, развитие и т. д.

Области применения:
1. Презентации:
за меньшее время вы даете больше информации, при этом вас лучше понимают и запоминают;
проведение деловых встреч и переговоров.

2. Планирование:
управление временем: план на день, неделю, месяц, год…;
разработка сложных проектов, нового бизнеса…

3. Мозговой штурм:
генерация новых идей, творчество;
коллективное решение сложных задач.

4. Принятие решений:
четкое видение всех «за» и «против»;
более взвешенное и продуманное решение.

4. Пирамида Франклина

Это готовая система планирования, которая помогает правильно распорядиться своим временем и достичь поставленных целей. Бенджамин Франклин (1706-1790) – амер. полит. деятель. Б. Франклина отличала фантастическая работоспособность и уникальная целеустремленность. В возрасте двадцати лет он составил план достижения целей на всю жизнь вперед. На протяжении всей жизни он следовал этому плану, четко планируя каждый день. Его план достижения целей получил название «пирамида Франклина» и выглядит примерно так:

1. Фундаментом пирамиды являются главные жизненные ценности. Можно сказать, это ответ на вопрос: «С какой миссией вы пришли в этот мир?» Что вы хотите получить от жизни? Какой след на Земле хотите оставить после себя? Бытует мнение, что не наберется и 1% живущих на планете людей, которые бы об этом задумывались серьезно. Другими словами, это вектор направления движения к своей мечте.

2. Основываясь на жизненных ценностях, каждый для себя ставит глобальную цель. Кем он хочет стать в этой жизни, чего планирует добиться?

3. Генеральный план достижения целей – это фиксация конкретных промежуточных целей на пути достижения глобальной цели.

4. План на один три, пять лет называется долгосрочным. Здесь важно определиться с точными сроками исполнения.

5. План на месяц, а потом и на неделю – это краткосрочный план. Чем продуманнее он будет, чем чаще вы будете его анализировать и корректировать, тем эффективнее будет работа.

6. Последний пункт в плане достижения целей – это план на каждый день.

5. Метод «АБВГД»

Метод «АБВГД» представляет собой эффективный способ расстановки задач по приоритетности, который вы можете применять ежедневно. Этот метод прост и настолько эффективен, что способен, при условии регулярного и грамотного использования, возвести вас в ранг самых продуктивных и производительных людей в вашей сфере деятельности.
Сила метода в его простоте. Вот как он работает. Вы начинаете с составления перечня всего, что вам предстоит сделать в течение наступающего дня. Думайте на бумаге.
После этого вы ставите букву А, Б, В, Г или Д перед каждым пунктом вашего перечня.

Задача типа «А» определяется как нечто, имеющее на данном этапе самое важное значение, нечто, что вы обязаны сделать, иначе рискуете столкнуться с серьезными последствиями. Задачей типа «А» может стать визит к важному клиенту или написание отчета для начальника. Данные задачи представляют собой настоящих, зрелых «лягушек» вашей жизни.
Если перед вами стоит более чем одна задача типа «А», вы оцениваете их приоритетность, помечая А-1, А-2, А-3 и т. д. Задача А-1 представляет собой самую крупную и безобразную «лягушку» из всех, с которыми вам предстоит управиться.

Задача типа «Б» определяется как та, которую вам следовало бы выполнить. Тем не менее последствия, в случае ее выполнения или невыполнения, являются достаточно мягкими. Такие задачи представляют собой не более чем «головастиков» вашей жизни. Это значит, что, не сделай вы соответствующую работу, кто-нибудь окажется недовольным или поставленным в невыгодные условия, однако в любом случае по степени важности указанные задачи и близко не соответствуют задачам типа «А». Звонок по не очень срочному вопросу или просмотр накопившейся электронной почты могли бы составить сущность задачи типа «Б».
Правило, которого вы должны придерживаться, гласит: никогда не приступайте к задаче типа «Б», пока у вас остается незавершенной задача типа «А». Никогда не позволяйте «головастикам» отвлекать вас, пока крупная «лягушка» дожидается своей участи быть съеденной!

Задача типа «В» определяется как нечто, что было бы прекрасно сделать, но от чего не следует ожидать никаких последствий, сделай вы это или нет. Задачей типа «В» может стать звонок другу, чашечка кофе, обед с коллегой или какое-либо личное дело, совершенное в рабочие часы. Подобного рода «мероприятия» не оказывают ровным счетом никакого влияния на вашу работу.

Задача типа «Г» оценивается как работа, которую вы можете поручить кому-нибудь другому. Правило в данном случае гласит, что вы должны поручать другим все, что им по силам, тем самым высвобождая для себя время на задачи типа «А», которые вы и только вы в состоянии выполнить.

Задача типа «Д» представляет собой работу, которую можно совсем удалить из вашего перечня дел. Это может быть задача, имевшая прежде значение, но теперь потерявшая актуальность как для вас, так и для других. Нередко это работа, которую вы делаете изо дня в день либо просто по привычке, либо находя в ее выполнении удовольствие.

После того как вы применили метод «АБВГД» к своему перечню дел на день, вы полностью организовали свою работу и подготовили почву для того, чтобы более важные дела выполнялись быстрее.

Важнейшим условием для того, чтобы метод «АБВГД» действительно работал на вас, является соблюдение следующего требования: приступать к выполнению задачи А-1 без промедления и затем трудиться над ней, пока она не будет полностью завершена. Пустите в ход силу воли, чтобы начать и продолжать работу над самой главной для вас задачей на текущий момент. Беритесь за свою самую большую «лягушку» и «ешьте» ее не отрываясь до самого последнего кусочка.
Умение проанализировать свой перечень дел на день и выделить задачу А-1 послужит отправной точкой для достижения истинно большого успеха в вашей деятельности, повысит вашу самооценку, наполнит уважением к себе и чувством гордости за свои достижения.
Когда вы приобретете привычку полностью концентрироваться на своем самом важном деле, т. е. задаче А-1, — иными словами, на съедании главной своей «лягушки» — вы научитесь делать вдвое, а то и втрое больше, чем окружающие вас люди.

6. Сначала съешьте лягушку

Переход от трудного к легкому

Вы, наверное, слышали такой вопрос: «Как бы вы съели слона?» Ответ, разумеется, таков: «По кусочкам». А как бы вы съели свою самую большую и гадкую «лягушку»? Тем же манером: вы разбили бы ее на конкретные пошаговые действия и начали бы с самого первого.

Начните свой рабочий день с самой трудной задачи и выполните ее так быстро, как только вы можете. Вам будет помогать осознание того, что у вас еще много дел, а время рабочего дня ограниченно. Выполнение самого сложного дела в первую очередь даст вам огромное чувство удовлетворения. Используйте это правило ежедневно и вы увидите, какой заряд энергии вы получаете и как эффективно проходит ваш рабочий день. Постоянное откладывание проблемной задачи на конец дня, приводит к тому, что вы все равно будете думать об этой задаче весь день, и это будет мешать вам фокусироваться на выполнении других задач! Сначала съешьте лягушку, а затем приступайте к поеданию слона по частям!

Инструменты планирования времени

Заранее планируйте каждый свой день.
Посредством планирования мы переносим
будущее в настоящее и тем самым имеем
возможность сделать что-нибудь
в отношении него уже сейчас

Алан Лэйкин

Основные поколения «планировщиков»
Известные сегодня технологии и средства организации рабочего времени можно разделить на несколько поколений – отличия здесь в принципах фиксации информации и технике использования.

До XX века планирование рабочего времени осуществлялось с помощью примитивных методов: записки на память, списки дел и т. п. В начале прошлого века вместе с развитием бизнеса, широко распространились новые инструменты, облегчающие работу по планированию времени менеджера.
Идея приспособить бытовой календарь для конторской работы возникла еще в XIX веке и материализовалась в виде перекидного календаря в 1870 году. На каждый день отводилась одна страничка календаря, на которой указывались число, день, месяц и год. Наличие свободного места для записей позволяло делать необходимые заметки: переговоры, совещания, расходы, встречи. Почти столетие перекидной календарь был основным инструментом планирования времени для управленцев.

Результатом совершенствования перекидного календаря стали ежедневник и еженедельник. Ежедневник – это перекидной безотрывной календарь в виде удобного блокнота разного формата. Ежедневник можно было брать с собой на совещания и в командировки.
Еще более удобным для руководителя оказался еженедельник, в котором имелась возможность планирования рабочей недели и дня, контроля выполнения записанных дел, анализа израсходованного времени (так как появилась часовая разбивка рабочего дня), более быстрого поиска информации (ведь теперь она группировалась по 52 неделям, а не по 365 дням). В 80-х годах еженедельники практически вытеснили перекидные календари и получили настолько широкое распространение, что стали элементом делового стиля предприятий.

Дизайнерская идея совместить в одном удобном инструменте календарь, блокнот и телефонную книжку удачно материализовалась еще в 1921 году в виде «организатора» (от англ. organizer). Последующее совершенствование инструмента осуществлялось за счет изменения формата, дизайна, качества бумаги и внешней отделки. Здесь в одном инструменте были совмещены накопители информации и технические средства (календарь, блокнот, адресная и телефонная книжка, визитница, ручка, микрокалькулятор). При этом отсутствовали четкая классификация и систематизация записей.

Знаменитый «тайм-менеджер» был создан в Дании в 1975 году. В нем реализовалась идея целевого планирования личных результатов на основе типового классификатора функций («ключевых задач») и технологии реализации глобальных мероприятий («слоновьих задач»). При этом использование «тайм-менеджера» оказалось приемлемым только для организованных и дисциплинированных по натуре людей, к тому же требовались значительные финансовые расходы на обучение и приобретение.
Тем не менее название этой разновидности «организатора» – «тайм-менеджер» – стало нарицательным и обозначает сегодня общий подход к активному использованию времени как управленческого ресурса.

Развитие НТП в последние десятилетия привело к созданию принципиально новых с технологической точки зрения электронных инструментов планирования времени: электронной записной книжки, различных сервисных программ ПК, мобильных телефонов, смартфонов и т. п.

Лучшие современные технологии управления временем:

1.Trello - это бесплатное веб-приложение для управления проектами в небольших группах. Trello позволяет продуктивно работать в более тесном сотрудничестве. Trello — это доски, списки и карты, которые позволяют организовать все дела и расставить приоритеты проектов в веселой, гибкой и легко-изменяемой форме.

2. Evernote - веб-сервис и набор программного обеспечения для создания и хранения заметок. В качестве заметки может выступать фрагмент форматированного текста, веб-страница целиком, фотография, аудиофайл или рукописная запись. Заметки могут также содержать вложения с файлами другого типа. Заметки можно сортировать по блокнотам, присваивать им метки, редактировать и экспортировать.

Есть такая профессия – работать 24 часа в сутки, без выходных и отпусков. Называется «руководитель». Начиная собственное дело, мы посвящаем ему все свое время, контролируем каждую мелочь. Но когда бизнес масштабируется и растет, это становится реальной проблемой.

Вот как эту проблему решает молодой бизнесмен Игорь.

В своем магазине оргтехники он выполняет массу функций: от разработки стратегии развития до личного участия в продажах и закупках. Заметив, что времени на отдых и семью остается все меньше, а эффективность работы снижается, Игорь решает изменить правила игры.

Синдром микроменеджмента

Главная проблема Игоря в том, что он стремится контролировать каждую мелочь, лично участвовать в принятии всех решений.

Этот недуг называется микроменеджмент. Он ворует время Игоря, а его сотрудников превращает в безынициативных подчиненных.

Чтобы избавиться от этой привычки, Игорю необходимо:

Объяснить ситуацию сотрудникам, чтобы те останавливали его, когда он в следующий раз снова решит проконтролировать выбор ручек для переговорной.
Научиться доверять подчиненным, а не навязывать сразу свой способ решения проблем.
Освоить навыки эффективного делегирования, чтобы использовать потенциал сотрудников по максимуму.

Цезарь в каждом из нас

Новые задачи никогда не ждут, когда Игорь разберется со старыми. Он старается решать их в порядке поступления, то есть все сразу. Это приводит к работе в постоянном режиме многозадачности.

Однако уже давно известно, что эта привычка не делает нас более продуктивными. Мы тратим впустую до 40% времени, пытаясь совместить несовместимые дела.

Наш мозг не в состоянии сосредоточиться сразу на нескольких задачах, внимание делится между ними и ни одна не выполняется в полной мере. А уровень стресса растет.

Устав делать сто дел одновременно, Игорь решает, наконец, планировать рабочий день заранее и научиться концентрироваться на текущей задаче.

Планировать день по блокам

Ежедневно уделять минут по 20 на список To-Do и приоритезацию задач в нем. Это старый, всем известный инструмент тайм-менеджмента, но он реально работает и повышает производительность. Поступающие задачи Игорь фиксирует в Evernote, расставляя приоритеты с помощью тегов: работа, которую нужно сделать «1-сейчас», «2-в ближайшее время», «3-позже», «4-когда-нибудь».
Утром, после обеда и в конце рабочего дня он выделяет по 15 минут на работу с электронной почтой. Письма тоже сортируются по приоритетам. На срочные письма, а также те, на которые можно ответить за 2 минуты, отвечаем сразу. Важные помечаем звездочкой, а к другим можно вернуться позже. В остальное время вкладка почты закрыта и уведомления отключены.
Отдельный временной блок Игорь выделяет для ответа на звонки: по 20 минут каждые 3 часа. Когда телефон отключен, звонящий слышит автоответчик, который предлагает оставить голосовое сообщение.
Все интересные новости и статьи, встречающиеся в течение дня, Игорь отправляет в закладки. После 1-1,5 часов напряженной работы можно сделать короткий перерыв и вернуться к ним. Но с некоторыми сайтами нужно быть осторожным. На том же Facebook ничего не стоит зависнуть на полдня. Такие сайты у Игоря занесены в список StayFocused. Через 10 минут нахождения на них плагин предупреждает о необходимости возвращаться к работе и блокирует страницу.

Исключить отвлекающие факторы

Подчиненные Игоря постоянно забегают к нему со своими вопросами, проблемами. Процесс переключения с одной задачи на другую требует времени. Но Игорь не может просто взять и закрыть дверь. Поэтому он установил «часы приема» – время, когда он доступен для вопросов. В другие часы беспокоить его не рекомендуется, за исключением форс-мажоров.
Игорь оставил привычку проводить митинги и совещания в своем кабинете. Он выделил небольшое помещение под конференц-зал и теперь может просто встать и уйти после обсуждения интересующих его тем, вместо того, чтобы дожидаться, когда разойдутся остальные участники.
Офис Игоря находится сразу за торговым залом магазина. Его постоянно окружает суета, громкие голоса и шум улицы из окна. Чтобы не отвлекаться на все это, он установил веб-приложение – генератор белого шума, создающий ненавязчивый монотонный звук, подавляющий все остальные.
Когда скапливается немного работы, не требующей участия коллег (например, нужно проверить отчеты), Игорь старается перенести ее в ближайшее кафе. Это позволяет отключиться от офисной рутины и поработать в спокойной обстановке, за чашечкой кофе.

Если вы, как и Игорь, вступили в борьбу за собственное время, то легкой победы не ждите. Привычка планировать и соблюдать планы за один день не появится. А окружающие будут всячески мешать достижению цели.

Хотите узнать, как оптимизируют свои рабочие процессы успешные руководители? Посмотрите курс и научитесь быстро проводить совещания, делегировать рутинные задачи и находить время для отдыха.

Вы и ваши коллеги можете пройти этот курс бесплатно. Получите демо-доступ к курсам Eduson на 14 дней для всей компании.